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Bom dia! É bom ver vocês.

Então, se fôssemos levar uma mensagem central dessa pesquisa, seria essencialmente: quando quer espalhar excelência, e em qualquer momento em que a organização quer fazer algo

há meio que uma doença da qual a alta gerência às vezes sofre: querem calcular os números o mais rápido possível. E isso é bom; gostamos de crescer mais rápido, de ter muitos clientes,

de ter muitos funcionários, muitas pessoas envolvidas no nosso programa. Mas nas melhores organizações, o foco não é só em calcular os números, é em assegurar que todos estão operando sob as mesmas suposições.

Pode chamar de mentalidade, de cultura da organização; são essencialmente crenças sobre o que é importante fazer aqui bem; contra o que é bom e o que é mal comportamento, o que é importante ignorar,

essa é meio que a mentalidade, as crenças compartilhadas. Até se pensa nisso como a religião local da empresa. Uma grande empresa tem meio que a sua própria religião.

Um bom exemplo é uma organização que seguimos bem de perto de 2006 a 2012, até o começo desse ano. Se fosse resumir a religião do Facebook, direto da boca de Mark Zuckerberg: Sejam rápidos e quebrem coisas.

A ideia era que iriam aprender mais rápido, ser mais rápidos se jogassem coisas no mercado; e se às vezes o site travasse ou incomodassem seus clientes,

tudo bem, iriam só se ajustar. E essa é a mentalidade que os conduz pelo começo de 2015.

E a forma como gostamos de chegar nisso quando trabalhamos em uma organização, gostamos de fazer 2 perguntas. Perguntamos: o que é sagrado? E o que é tabu, ou proibido?

E em uma boa organização as pessoas tendem a dizer a mesma coisa. Então, se for na Amazon, que é um dos lugares onde dei uma palestra sobre isso, havia aproximadamente 120 pessoas de partes diferentes do negócio; eu disse:

O que é sagrado? O que é tabu? Imediatamente puderam responder. O que é sagrado é o cliente.

E logo do início, Jeff Bezos enfatizou isso: o que é tabu é desperdiçar dinheiro. É a corporação americana mais barata com a qual já lidei em dimensões múltiplas. Mas todos dão a mesma resposta. Para contrastar,

também demos algumas palestras no Twitter, e um dos desafios que o Twitter tem, embora seja bem sucedido de algumas formas, é que não sabe bem qual é a sua personalidade.

Se lhes perguntar o que é sagrado e o que é tabu, darão a resposta da última empresa para qual trabalharam, e dirão: "Não sei no Twitter." Então, isso é muito importante.

Outra lição aqui é que as crenças que as pessoas têm tendem a variar muito de organização para organização dependendo de qual seja a sua função.

Deixe-me começar com 2 grandes lições. Então, quando olhamos para nossa pesquisa e meio que nos distanciamos, uma das doenças, e é uma doença boa de algumas formas,

da qual muitos executivos sofrem é quando estão tentando aumentar algo para espalhar a excelência são realmente impacientes. E isso é bom, mas até certo ponto. E o que vemos é

que nas melhores organizações, os executivos vêem isso como algo que se trata de ir rápido e devagar. E especialmente, há muita evidência, incluindo do ganhador do Prêmio Nobel Daniel Kahneman,

que ganhou o Prêmio Nobel; ele essencialmente inventou a teoria moderna do comportamento de decisões, ou a economia comportamental, como às vezes é chamada,

junto com um cara chamado Amos Tversky. E seu argumento é que quando estamos em um campo minado cognitivo, quando está em uma situação em que não sabe o que fazer,

onde está incerto, não é claro, precisa apenas parar e pensar. E especialmente para aumentar seu crescimento organizacional,

ou sua mudança organizacional... Quando as coisas estão todas bagunçadas, nossa tendência de fazer algo... Essa ideia de não só fazer algo; ficar e pensar, é algo que vemos vez após vez nas maiores e menores organizações.

A outra coisa da qual têm que ter consciência, é essa noção de que até se estiver fazendo algo que é padronizado, que é para o melhor de todos,

quando pede para as pessoas para meio que se ajustarem a uma forma de fazer as coisas, a maioria de nós seres humanos achamos que somos especiais, a expressão em Inglês é que somos especiais como flocos de neve,

somos tão especiais que as regras não deveriam ser aplicadas a nós, talvez deveriam ser aplicadas a todos os outros... E isso pode realmente prejudicar o espalhamento da excelência no exemplo

que tenho aqui. É de um cirurgião americano famoso e uma ferramenta. E o que a ferramenta fazia é... Sua mãe precisava de uma prótese no joelho, então ele pesquisou o melhor lugar para fazer próteses de joelho,

e descobriu que um cara chamado Dr. John White era meio que o melhor nisso. E a razão pela qual sua unidade era tão boa é que tinha práticas padronizadas para os 8 cirurgiões nesse grupo,

e teve que lutar com seus colegas por 8 anos para conseguir com que fizessem coisas como usar os mesmos procedimentos cirúrgicos, a mesma anestesia, usar equipamento similar.

E podem ver os números. Os custos diminuíram em 50%.

As pessoas se recuperavam muito mais rápido. Soa como uma história de sucesso. Mas, apesar disso, seus colegas ainda em sua maioria o desprezavam. Porque ele os forçou a se ajustarem.

Então, quando está tentando espalhar algo e conseguir com que as pessoas façam tudo da mesma forma, até se estiver certo, pode ser um desafio e tanto.

O primeiro, e nesse há na verdade muita evidência a respeito, é: se você for um gerente ou um líder, pode achar, e podemos todos achar que se só fizer um argumento racional,

as pessoas seguirão. Farão o que disser. Mas toda a evidência é... Se quer mudar comportamento humano, mobilizar um monte de pessoas,

essencialmente, estatística não funciona; histórias e emoções funcionam. Então, o desafio é, como meu colega diria: Primeiro tem que empolgar as pessoas com algo,

e então tem que direcionar a energia delas para fazer a coisa que acha que é boa. Então, para voltar à campanha das 100 mil vidas, a forma como a iniciaram foi: juntaram um grupo de vários milhares de líderes chaves

do setor de sáude dos EUA. O segundo. Então, todo guru de administração, líder de pensamento, use qualquer termo que quiser,

incluindo eu por alguns minutos aqui, lhe dirão que tem que simplificar as coisas. E se olharem para pesquisas do que psicólogos chamam de carga cognitiva, há todo tipo de evidência que em quanto mais coisas tentamos pensar ao mesmo tempo

mais burros ficamos e mais perdemos nossa força de vontade para fazermos o que sabemos ou cremos ser certo. Então, é por isso que A.G. Lafley da Procter & Gamble, o lema dele era:

"Mantenho as coisas simples como o Sesame Street, meio que as simplifico como se fossem para criancinhas." E há ótimos experimentos aqui, um dos meus favoritos feito pelo meu colega, Baba Shiv.

Ele pesquisou estudantes e descubriu que a maioria acha que deveria comer bolo perdão, fruta ao invés de bolo, porque fruta é mais saudável. E então os leva a um laboratório, e há 2 grupos.

1 grupo memoriza um número de 2 dígitos; por exemplo, 16. O outro grupo memoriza um número de 7 dígitos, por exemplo, 3242257; algo assim.

E ficam aqui, memorizam e têm que andar até meio que onde está a placa da HSM. Mas bem onde fica a caixa de som, ofereciam bolo ou fruta. Então, um grupo tem carga cognitiva alta, e o outro tem carga cognitiva baixa.

Os que estavam tentando lembrar 3242257, 3242257, comeram 50% mais bolo. Porque meio que perdem aquela vontade,

porque estão meio que sobrecarregados pela carga cognitiva. Agora, organizações fazem isso conosco o tempo todo. Só para lhes dar um exemplo, uma das empresas que estudamos,

uma empresa chamada Intuit, uma empresa de softwares, tentou implementar um movimento de inovação de pensamento de criação, e esse foi o gráfico que mostrou a 2000 pessoas na empresa.

E na verdade foi feito por uma das fundadoras, uma mulher muito inteligente que conheço, Kaaren Hanson, ela tem um Ph.D. em psicologia.

E mostrou à empresa, deu uma palestra. E assim como estão agora, a reação de todos é: "Não temos a menor ideia do que estão falando. É tão complicado."

E então, a segunda reação foi: "Bem, é só besteira da gerência, isso também vai passar." Então, a alta gerência teve um problema, e mudaram.

E é para isso que mudaram e ainda usam hoje para espalhar o que é um movimento de criar para o deleite. E meio que ficaram com isso.

2 pontos principais a mais:

O próximo... Então, uma das coisas que vemos quando trabalhamos com empresas, especialmente empresas maiores, e querem começar algo como diga-se um movimento de fabricação enxuta,

um movimento de pensamento de criação... Algumas das empresas nos EUA, incluindo a General Electric estão começando a fazer algo chamado um movimento de startup enxuta.

Mas querem espalhar algo bom.

Há essa tendência, a forma como meio que colocamos é se só colocar uma fina camada de maionese ou manteiga de amendoim em todos, meio que como se jogasse neles um pouco de eficácia,

como se fosse a HSM e ouvisse uma palestra sobre aumentar a excelência, e tem que voltar e fazê-lo amanhã...

Embora eu goste de dar palestras sobre essas coisas, e espero que ao menos estejam acordados. A fato é que essa fina camada de excelência não é o suficiente.

Quando vemos a excelência se espalhar, o que acontece é há bolsões reais de excelência criada que estão realmente funcionando e são suficientemente excelentes,

e então se espalha através das pessoas que os criaram e talvez alguns consultores ou gerentes, para o próximo, para o próximo, para o próximo.

É por isso que chamamos isso de o processo de conectar e fazer cascata. Então, a razão pela qual a campanha de 100 mil vidas funcionou; e tinha-se uma organização com menos de 100 pessoas,

por fim, realmente mudando comportamento e reduzindo taxas de morte em aproximadamente 70% dos hospitais americanos, por volta de 3000 hospitais; é o que a equipe fazia: identificavam geralmente uma unidade de enfermagem

em hospitais que estavam fazendo as coisas bem, por exemplo, usando um conjunto específico de técnicas quando alguém chegava com um ataque cardíaco,

ou lavando suas mãos adequadamente. E então falavam com aquele hospital sobre se tornar um hospital mentor. E então isso ajudava a mudar um hospital,

e então esse hospital se tornava um hospital mentor. E meio que se espalhava como uma doença contagiosa pela rede, com um grupo ajudando o outro.

Mas a mensagem aí que é realmente importante aqui é: Quando se espalha excelência, primeiro tem que achar ou criá-la, e então tem que pacientemente espalhá-la de um lugar para o outro.

Seria legal se pudesse simplesmente transformar sua organização ou grupo. Mas é necessário paciência e meio que controlar um processo meio contagioso. O próximo, e esse é o último princípio.

Há um grande livro que muitos de vocês conhecem: Empresas Feitas Para Vencer, de Jim Collins. Quantos de vocês já ouviram falar dele?

Acho que é o livro de negócios que mais vendeu. Ou o que mais vendeu depois de Vencendo a Crise, não tenho certeza.

Então, uma das grandes lições que aprendemos é que o aumento com sucesso foca tanto em eliminar o negativo quanto em acentuar o positivo. Para lhes dar algum histórico, deixe-me explicar um pouco de psicologia básica.

Há vários estudos, vários milhares; não várias centenas, vários milhares de estudos psicológicos que mostram que se pensar em qualquer coisa ruim na vida: roubar, trair, mau humor, punição,

caloteiros, pessoas que são nojentas no trabalho; faça a lista, seja o que for, o ruim é mais forte do que o bom. As coisas ruins na vida possuem um impacto maior, nos batem com mais força,

pensamos nelas por mais tempo, são mais difíceis de eliminar, são mais contagiosas, e o ruim é mais forte do que o bom. E lhes darei alguns exemplos de relações meio que românticas

para meio que ilustrar isso. Se estiver em um relacionamento longo,

com sua esposa ou parceiro, e está em uma situação onde está abaixo de 5 para 1... E o que isso significa é que toda vez que tem uma interação ruim com seu parceiro, e não compensa a não ser com pelo menos 5 boas, 10 boas é melhor;

as coisas não vão durar. Porque o ruim é tão mais forte que o bom. E isso é pesquisa que me ajudou enormemente na minha vida, sou casado com a mesma mulher há 31 anos.

Então, por volta de há 10 anos descobri essa pesquisa. E agora, quando sou ruim, e às vezes sou ruim, falo comigo mesmo: tenho que ser bom 5 vezes seguidas.

E funciona, deveriam tentar.

Quando começa a entrar no ambiente de trabalho, também se vê a regra de 5 para 1. Se tem uma interação ruim com seu chefe ou supervisor, ela carrega 5 vezes o impacto de 1 boa interação.

Se começar a olhar para equipes, há muita pesquisa sobre o que faz equipes eficientes ou ineficientes, se tem uma pessoa na sua equipe que é caloteira, preguiçosa,

ou alguém que é um babaca, meio que uma pessoa abusada, diminuirá o desempenho da sua equipe em 30 ou 40%. Há 2 razões para isso.

E talvez alguns de vocês estejam trabalhando com alguém assim agora. Eu estou. Se tem alguém assim na sua equipe,

começa a gastar mais tempo lidando com os problemas estranhos dessa pessoa e menos tempo na verdade fazendo o trabalho. E a outra coisa que acontece é que comportamento ruim é contagioso.

Então, começa a agir assim. Então, só para meio que terminar isso. Isso também tem implicações quando está liderando um grupo de pessoas

que está aborrecido sobre o quão ruim a mudança é: Reconheça a sua dor e mude de assunto. E isso é o que David Kelley faz. Já vi ele fazendo isso muitas vezes.

Fale de um momento no passado quando as coisas estavam realmente ruins, mas você meio que juntou os braços e passou pela bagunça. Ou fale do quão ótimo vai ser no futuro.

Isso os acalmará, acalmará você. Não tenho certeza se é sempre completamente uma coisa ótima a fazer, porque está meio que mexendo com as mentes das pessoas.

Mas desviar a atenção das pessoas do presente é uma forma muito boa de fazê-las se acalmarem e prosseguirem na bagunça. Muito obrigado.