Demora de 250 a 300 dias para uma empresa típica de bens de consumo levar seu produto do departamento de pesquisa e desenvolvimento para as prateleiras das lojas. A empresa contemporânea tem muito orgulho da velocidade com que faz isso. Relatórios anuais, anúncios e discursos proclamam como ela se digitalizou, acelerou a cadeia de fornecimento, reduziu o ciclo de aprovação, melhorou canais de distribuição.

Agora, olhe para a Quirky, uma organização exponencial de bens de consumo embalados. Ela completa esse mesmo ciclo em apenas 29 dias. Vinte e nove dias desde a criação da ideia até ver o produto à venda no Walmart local. 

E o padrão se repete em custo também: enquanto uma empresa tradicional da indústria automobilística gasta cerca de US$ 3 bilhões para levar um novo modelo de carro ao mercado, a Local Motors, uma organização exponencial, consegue a mesma coisa por apenas US$ 3 milhões – um desempenho mil vezes melhor, embora não seja na mesma escala de produção.

Há dois fatores fundamentais que possibilitam às organizações exponenciais (aqui tratadas como ExOs) alcançar esse nível de escalabilidade. O primeiro é que algum aspecto de seu produto foi habilitado para informação e assim, seguindo a Lei de Moore, pode assumir as características de duplicação do crescimento da informação. O segundo é que, graças ao fato de que a informação é essencialmente líquida, as principais funções de negócios podem ser transferidas para fora da organização – para usuários, fãs, parceiros e público em geral.

Quer criar uma organização exponencial? Com base em nossa pesquisa – que inclui as cem startups que mais crescem em todo o mundo nos últimos anos –, identificamos traços comuns a todas as ExOs. Eles incluem um Propósito Transformador Massivo (PTM) e outros dez atributos que refletem os mecanismos internos e externos que acionam para alcançar um crescimento exponencial. Usamos o acrônimo SCALE para refletir os cinco atributos externos e o IDEAS para os cinco atributos internos.

Nem toda ExO possui os 11 atributos, mas, quantos mais elas tiverem, mais escaláveis elas tendem a ser. Nossa pesquisa indica que um mínimo de quatro atributos implementados faz uma empresa merecer ser chamada de ExO e já deverá lançá-la à frente de sua concorrência.

Propósito transformador massivo

As organizações exponenciais pensam GRANDE. Há uma boa razão para isso: quando uma empresa pensa pequeno, é improvável que busque uma estratégia de negócios capaz de alcançar um rápido crescimento. Mesmo que a empresa de alguma forma consiga atingir um impressionante nível de crescimento, a escala de seus negócios superará rapidamente seu modelo de negócio e deixará a empresa perdida e sem rumo. Assim, as ExOs precisam sonhar alto.

É por isso que, quando examinamos as declarações de propósito das organizações exponenciais existentes, deparamos com exemplos que, anos atrás, poderiam parecer exagerados:

• TED: “Ideias que merecem ser espalhadas”.

• Google: “Organizar a informação do mundo”.

• Xprize Foundation: “Promover avanços radicais para o benefício da humanidade”.

• Quirky: “Tornar a invenção acessível”.

• Singularity University: “Impactar positivamente 1 bilhão de pessoas”.

À primeira vista, essas declarações parecem alinhadas com a tendência de declarações de empresas serem mais curtas, mais simples e mais gerais. Mas, examinadas de perto, têm uma particularidade: nenhuma indica o que a organização faz hoje, e sim o que aspira realizar. E as aspirações não são específicas de negócios. Pretendem capturar corações e mentes – e imaginações e ambições – das pessoas, dentro e (principalmente) fora da organização.

Isso é o que chamamos de Propósito Transformador Massivo (PTM). Todas as ExOs têm um. Algumas querem transformar o planeta, outras apenas virar seu setor de cabeça para baixo. A transformação radical sempre é o objetivo fundamental. E, se as empresas do passado poderiam se sentir envergonhadas de fazer tais afirmações, as ExOs de hoje declaram com sinceridade e confiança que vão realizar milagres.

O propósito transformador massivo reduz os custos de aquisição e retenção de clientes e colaboradores

Mesmo uma empresa em um mercado relativamente pequeno pode “pensar PTM”: o Dollar Shave Club, clube de assinatura de lâminas de barbear, está transformando a indústria de aparelhos de barbear com o mantra “US$ 1 por mês”.

É importante notar que um PTM não é uma declaração de missão. Considere a declaração de missão da Cisco, nem inspiradora nem aspiracional: “Moldar o futuro da internet por meio da criação de valor e oportunidades sem precedentes para nossos clientes, colaboradores, investidores e parceiros do ecossistema”.

Embora tenha certo propósito e este seja um pouco massivo, certamente não é transformador. A declaração poderia ser usada por pelo menos uma dúzia de empresas de internet. Se fôssemos escrever um PTM para a Cisco, provavelmente seria algo parecido com: “Conectando todas as pessoas, todas as coisas, em todos os lugares – o tempo todo”. Isso certamente seria mais empolgante.

O resultado mais importante de um PTM adequado é que ele gera um movimento cultural que os especialistas John Hagel e John Seely Brown chamam de “poder da atração”. O PTM é tão inspirador que forma ao redor da ExO uma comunidade e uma cultura. Exemplo? As filas para entrar em uma loja da Apple ou as listas de espera para uma conferência anual do TED. São ecossistemas tão empolgados com o produto ou serviço que literalmente os puxam para fora do núcleo da organização e como que assumem sua propriedade, com marketing, serviços de apoio e até mesmo design e manufatura.

Essa mudança cultural inspirada pelo PTM, que move o ponto focal da equipe da política interna para o impacto externo, não só atrai clientes: serve como um excelente recrutador de novos talentos, como um ímã para reter os melhores talentos e como força estabilizadora durante períodos de crescimento instável, permitindo que as organizações se dimensionem com menos turbulência. E mais: o PTM reduz os custos de aquisição, transação e retenção de todos os participantes do ecossistema – não só clientes e colaboradores, mas desenvolvedores, startups, hackers, ONGs, governos, fornecedores, parceiros etc.

Atributos externos – SCALE

As ExOs alavancam cinco externalidades para aumentar seu desempenho, resumidas no acrônimo SCALE, que em inglês significa escala:

Staff sob demanda. A AMP, a maior companhia de seguros da Austrália, exige que metade de seu departamento de TI de 2,6 mil colaboradores seja composta de temporários. Isso é um esforço para manter atualizadas as habilidades gerais da organização, porque a vida útil de uma habilidade aprendida, que costumava ter 30 anos, caiu para cinco anos. O aproveitamento de pessoal de fora da organização-base é crucial para a criação e gestão de um ExO de sucesso: ter staff sob demanda é necessário para a velocidade, a funcionalidade e a flexibilidade em um mundo em rápida transformação. Isso porque, não importa quão talentosos sejam seus colaboradores, a maioria deles está se tornando obsoleta; quem tem múltiplos projetos se mantém mais competitivo. Além disso, staff sob demanda promove o tão desejado aumento da diversidade de ideias.

Comunidade e multidão. Desde maio de  2007, Chris Anderson vem formando uma comunidade chamada DIY Drones. Já foi capaz de projetar e construir um drone com 98% das funcionalidades do Predator, usado pelas Forças Armadas norte-americanas. Mas existe uma grande diferença: um Predador custa US$ 4 milhões; o drone da DIY custa US$ 300.

Ao longo da história humana, as comunidades começaram com base geográfica (tribos), tornaram-se ideológicas (por exemplo, as religiões) e, em seguida, mudaram para as administrações civis (monarquias e estados-nação). Hoje, a internet está produzindo comunidades baseadas em atributos que compartilham intenções, crenças, recursos, preferências, necessidades, riscos e outras características, nenhuma das quais depende da proximidade física.

Para uma empresa, sua “comunidade” é composta por membros da equipe principal, ex-membros de equipe, parceiros, fornecedores, clientes, usuários e fãs. Todos que estiverem fora dessas camadas centrais podem cooperar com a empresa também, mas são classificados como multidão e são mais difíceis de alcançar.

É importante notar que a interação entre uma organização exponencial e sua comunidade nunca é simplesmente uma transação. A verdadeira comunidade ocorre quando há o envolvimento peer-to-peer. Normalmente, existem três passos para construir uma comunidade em torno de uma ExO:

1. Usar o PTM para atrair e envolver os membros iniciais.
2. Nutrir a comunidade.
3. Criar uma plataforma para automatizar o engajamento peer-to-peer.

Já a multidão que pode ser aproveitada por uma ExO é baseada na atração. Você cria um prêmio de incentivo e pronto: deixa a multidão vir até sua empresa. As ExOs podem alavancar a multidão, explorando a criatividade, a inovação, a validação e mesmo o financiamento.

Algoritmos. No coração do crescimento exponencial do Google, todos sabem, está o algoritmo PageRank, que classifica a popularidade de páginas da web. Todas as ExOs têm seu Page-comprada pelo Google no início de 2014 por US$ 500 milhões, e a Vicarious, financiadapor Elon Musk, Jeff Bezos e Mark Zuckerberg. O Twitter, o Baidu, a Microsoft e o Facebook também possuem um investimento pesado nessa área.

Os algoritmos de aprendizado profundo se baseiam em descoberta e autoindexação e operam da mesma forma que um bebê que aprende os primeiros sons, depois palavras, em seguida frases e até mesmo línguas.

Para entendermos, vejamos uma rede neural construída por uma equipe do Google X – de 16 mil processadores de computador com 1 bilhão de conexões. Depois de permitir que ela navegasse em 10 milhões miniaturas de vídeo do YouTube selecionadas aleatoriamente, por três dias, a rede começou a reconhecer gatos, sem realmente conhecer o conceito de “gato” – sem qualquer contribuição ou intervenção humana.

Leveraged assets (ativos alavancados). A ideia de alugar, compartilhar ou alavancar ativos, em vez de possuí-los, teve muitas formas diferentes ao longo da história. No mundo dos negócios, a locação de tudo, desde edifícios até máquinas, foi uma prática comum para deslocar os ativos do balanço patrimonial. E, embora a prática de não possuir ativos fosse, por décadas, um padrão para máquinas pesadas e funções não críticas (por exemplo, copiadoras), recentemente está havendo uma tendência crescente de terceirizar até mesmo os ativos fundamentais.

A Apple, por exemplo, aciona as fábricas e linhas de montagem da Foxconn, sua parceira de produção, para as linhas de produtos-chave. A tecnologia facilita acessar sem possuir. A não propriedade é, portanto, a chave para o sucesso no futuro – exceto, é claro, quando se trata de ativos e recursos escassos. É só por isso que, contra tal corrente, a Tesla possui as próprias fábricas, e a Amazon, os próprios armazéns.

Engajamento dos usuários. Técnicas de engajamento como sorteios, concursos, cupons, milhas aéreas e cartões de fidelidade já existem há muito tempo. Nos últimos anos, a novidade é que essas técnicas foram totalmente habilitadas pela informação, sendo mais elaboradas e socializadas. O que isso significa? Hoje o engajamento é criado em sistemas de rating, jogos e prêmios de incentivo. Em um programa de engajamento atual, as ExOs devem usar atributos como a transparência da avaliação, a autoeficácia (noção de controle, ação e impacto), a pressão dos pares (comparação social), o despertar de emoções positivas em vez de negativas para promover uma mudança de comportamento de longo prazo, o feedback instantâneo, regras, metas e recompensas simples e autênticas (tais como premiar apenas os outputs e não os inputs) e também moedas virtuais ou pontos.

Se devidamente implementado, o programa de engajamento cria efeitos de rede e ciclos de feedback positivo com grande alcance. Vale ressaltar que, especialmente para a geração Y, jogos geram um engajamento importantíssimo.

As métricas de vaidade precisam ser substituídas por KPIs de valor real nos dashboards

Atributos internos – IDEAS

Crescer em alta velocidade, como é próprio de uma ExO, tende a criar caos e pode levar à desintegração. Os atributos internos são os que permitem gerenciar o caos e evitar essa desintegração.

Interfaces. São processos de filtragem e comparação pelos quais as ExOs ligam as externalidades de SCALE com as estruturas de controle interno de IDEAS. Começando de forma manual e gradualmente se automatizando, o que esses processos fazem é criar uma migração sem atritos dos atributos externos para os internos. E, um dia, eles se tornam plataformas de autoprovisionamento que permitem a expansão da ExO.

Dois exemplos significativos de interfaces são o AdWords, do Google, e a App Store, da Apple; ambos fazem a ligação interna com o atributo “comunidade/multidão” do mundo externo. No Uber, a interface interna com o atributo externo “ativos alavancados” é a plataforma de seleção de motoristas. E, na Zappos, o processo de contratação faz a interface com o atributo externo do engajamento.

Dashboards. Devido às enormes quantidades de dados de clientes e colaboradores que vão se tornando disponíveis, as ExOs precisam de uma nova maneira de se avaliar e gerenciar: um dashboard adaptável e em tempo real, com todas as métricas essenciais dos colaboradores da empresa, acessíveis a todos na organização. 

Os dashboards são fundamentais para as ExOs, porque o crescimento acelerado exige estruturas rígidas de controle – as avaliações do negócio, dos indivíduos e da equipe têm de ser, inclusive, integradas e executadas em tempo real, porque, no hipercrescimento, os pequenos erros podem aumentar muito rapidamente.

Nos dashboards de uma organização exponencial, não há espaço, portanto, para as chamadas “métricas de vaidade” (estatísticas como o número de visitantes ou de downloads de apps). Estas são substituídas por métricas (KPIs) de valor real, tais como o uso repetido, o percentual de retenção, a monetização e o Net Promoter Score (NPS – mede se os clientes se dispõem a recomendar a empresa a amigos), com base no popular movimento da startup enxuta.

As ExOs têm mais de uma técnica para isso, mas o uso das métricas OKR (sigla em inglês de objetivos e resultados-chave) vem crescendo em particular. O objetivo é o sonho da organização – de natureza qualitativa mesmo que envolva um número e sempre desconfortável –, enquanto o resultado-chave é o critério de sucesso – sempre quantitativo. Aumentar as vendas em 25% é um exemplo de objetivo, e formar duas novas parcerias, um resultado-chave.

Em geral, cada iniciativa tem até cinco objetivos e quatro resultados-chave no dashboard, e o atingimento de 60% a 70% de ambos é o ideal (se for 100%, significa que a expectativa estava baixa demais). Mais ExOs têm estabelecido OKR de alta frequência, com um alvo por indivíduo por mês ou até por semana.

Experimentação. Trata-se da metodologia da startup enxuta de submeter os produtos, a testes frequentes com consumidores, com riscos controlados, e ir modificando-os conforme os feedbacks recebidos. O princípio por trás da experimentação é que um grande número de ideias de baixo para cima, se devidamente filtradas, sempre supera o pensamento de cima para baixo, não importando o setor ou a organização, porque há o “aprendizado escalável”. Considerando as taxas de crescimento das ExOs, essa é a única estratégia possível para elas. Os japoneses há muito tempo têm seguido a prática do kaizen: a melhoria contínua, parecida com essa experimentação lean – a diferença entre o aprendizado escalável das startups e o kaizen oriental é o uso de novas e mais avançadas ferramentas orientadas para dados tanto online como offline, para testar hipóteses de segmentos de clientes, casos de uso e soluções.

Autonomia. Equipes auto-organizadas e multidisciplinares que operam com uma autoridade descentralizada são um dos mais importantes atributos internos de uma ExO. Isso pode ser ilustrado pela Valve Software, empresa de jogos que tem 330 colaboradores, mas não possui estrutura gerencial clássica, com cadeias hierárquicas, descrições de trabalho e reuniões regulares. Em vez disso, a empresa contrata pessoas talentosas, inovadoras e com iniciativa, que decidem de quais projetos desejam participar. Elas também são incentivadas a iniciar novos projetos, desde que estes se enquadrem no PTM da companhia.

Essa autonomia extrema tem funcionado bem para a Valve. Ela possui uma receita por colaborador maior do que a de qualquer outra empresa de jogos, e esse estilo cria uma cultura sociável, aberta e confiante, com uma equipe altamente satisfeita.

Mesmo que não sejam tão extremas, muitas organizações exponenciais se organizam internamente não em departamentos tradicionais e com camadas de média gerência, mas em equipes interdisciplinares, auto-organizadas e com autoridade radicalmente descentralizada.

Já há uma tendência clara – e constante – em direção a maior autonomia no local de trabalho, seja em que tipo de empresa for: teletrabalho, outsourcing, organizações virtuais e achatadas. O que prevemos, como resultado disso, é que a abordagem enxuta do OKR aos poucos substituirá a supervisão top-down tradicional.

Social – Tecnologias sociais. Tudo começou com o e-mail, que proporcionou uma conectividade assíncrona; depois vieram as wikis e intranets, que ofereceram informação síncrona compartilhada; hoje temos fluxos de atividade que fornecem atualizações em tempo real nas organizações, em redes sociais internas.

Quando se trata de fazer um negócio avançar, J.P. Rangaswami, cientista-chefe da Salesforce, atribui à tecnologia social três funções principais:

1. Reduzir a distância entre a obtenção (e o processamento) da informação e a tomada de decisões.
2. Em vez de procurar informações, fazer com que elas fluam por meio de sua percepção.
3. Alavancar uma comunidade para formar ideias. Em nossa perspectiva, para contribuírem para o hipercrescimento das organizações exponenciais, as tecnologias sociais devem ter seus sete elementos-chave bem implementados: objetos sociais definidos, fluxos de atividades, gerenciamento de tarefas, compartilhamento de arquivos, telepresença, mundos virtuais e sensoriamento emocional.

Quando isso acontece, esses elementos criam transparência e conexão e, o mais importante, reduzem a latência da informação em uma organização. O objetivo final é o que o Gartner Group chama de empresa de latência zero – isto é, uma sociedade em que o tempo entre o surgimento da ideia, sua aceitação e sua implementação praticamente desaparece e onde essa implementação pode proporcionar um significativo retorno sobre o investimento.

Vergonha é bom

Quão longe sua empresa está de tudo isso? Disponibilizamos um teste [em inglês] no site www.exponentialorgs.com/survey, que o ajudará a medir o quociente exponencial de sua companhia. Pode ser reconfortante saber que, embora a noção de uma organização exponencial possa parecer revolucionária, na verdade muitas de suas características já se revelaram há muito tempo em certas partes do mundo dos negócios, particularmente em Hollywood, em que o resultado disso foi o sistema de estúdios.

Hollywood funciona exatamente no mesmo ambiente livremente interligado de um ecossistema de uma ExO. Cada participante, desde o roteirista e o ator até o diretor e o operador de câmera, gerencia a própria carreira. Enquanto isso, agentes de todos os níveis ajudam a encontrar e conectar os scripts aos talentos, produtoras e equipamentos.

Nos dias de hoje, quando um filme é criado, uma multidão de entidades independentes se reúne durante toda a produção, operando 24 horas por dia e 7 dias por semana em estreita colaboração. Depois que o filme é concluído, os cenários são divididos para reutilização, os equipamentos são redirecionados e todos os atores, operadores de câmera e assistentes de produção se dispersam para perseguir os próximos projetos, que muitas vezes começam no dia seguinte.

Hollywood não quis essa metamorfose; evoluiu para um ecossistema semelhante ao da ExO porque os filmes são, por natureza, uma série de projetos distintos. Sua empresa também não precisa querer ser uma ExO, só que, quando os ciclos de desenvolvimento de produtos passam a ser medidos em horas ou dias, ela vai ter de evoluir para um modelo de ExO. Como diz Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, “se você não sentir vergonha do produto no lançamento, lançou tarde demais”.

As limitações da organização linear

Quando você pensa de modo linear, quando as operações são lineares e quando suas medidas de desempenho e sucesso são lineares, o resultado sempre acaba sendo uma organização linear que vê o mundo por meio de uma lente linear. E isso ocorreu com uma empresa multibilionária e tecnologicamente avançada como a Nokia. A organização linear possui muitas das seguintes características:

• organização top-down e hierárquica;

• orientada por resultados financeiros;

• pensamento linear e sequencial;

• a inovação ocorre principalmente a partir de dentro;

• o planejamento estratégico é geralmente uma extrapolação do passado;

• intolerância ao risco;

• inflexibilidade dos processos;

• grande número de colaboradores;

• controla seus próprios ativos;

• mantém o status quo.

As grandes organizações lineares ainda acrescentam a isso o uso da chamada estrutura matricial. A gestão de produto, o marketing e as vendas são alinhados verticalmente, e as funções de apoio, como recursos humanos, jurídico, finanças e tecnologia da informação, são geralmente horizontais. Assim, a pessoa que está cuidando da parte legal de um produto se reporta ao diretor de produto, que tem responsabilidade sobre a receita, e ao diretor do departamento jurídico, cuja função é assegurar a consistência entre os vários produtos.

Toda vez que você tenta fazer algo, tem de obter a autorização de todos os chefões do RH, jurídico, contabilidade e assim por diante, o que leva tempo.

Isso pode ser ótimo para o comando e controle, mas é terrível para a prestação de contas, agilidade e tolerância ao risco.

Levando em consideração todas essas características, não é de surpreender, portanto, que as organizações lineares raramente causem uma disrupção em seus próprios produtos ou serviços, a ponto de atingir o crescimento exponencial. Por mais que tentem fazê-lo, elas não têm as ferramentas, a atitude ou a perspectiva para isso. São projetadas para tirar proveito da economia de escala, e só. O oposto das organizações exponenciais.

6 perguntas a Salim Ismail

1- Passados dois anos da publicação do seu livro, como você analisa o paradigma de organização exponencial?

A tese está confirmada. Centenas de empresas desse tipo estão surgindo no mundo, em um número crescente de setores. Muitas grandes empresas já usam os princípios da ExO para fazer diagnóstico de seus negócios. Vemos uma nova raça de organizações.

2- Inclusive nos mercados emergentes?

Sim, o fenômeno exponencial tende a ser ainda mais importante em mercados emergentes como o Brasil, onde o pensamento de gestão está menos cristalizado. Claro que há obstáculos quando a economia do país é menos global e quando há muita regulamentação, porém o que mais impulsiona o novo modelo é a mentalidade – mais aberta nos emergentes.

3- O que será das organizações lineares?

Vão continuar importantes em mercados estáveis, mas estes serão cada vez mais raros. O fenômeno exponencial afeta toda empresa que tem algum nível de digitalização, e a tendência é que todas as empresas do mundo o tenham, até o agronegócio, com seus sensores. Aliás, o agronegócio deve sofrer enorme impacto da agricultura vertical em cinco ou seis anos.

4- A crise acelera ou atrasa o fenômeno? 

Ela acelera as mudanças em direção à era exponencial, porque a pressão para reduzir os gastos leva as empresas a tentar coisas novas.

5- Donald Trump na presidência dos EUA acelera ou atrasa o fenômeno?

Ele deve reduzir o ritmo da mudança, mas as pessoas mais capacitadas sairão dos EUA e montarão suas ExOs em outros lugares. 

6- De tudo o que você escreveu, qual é o kit essencial para iniciar uma ExO hoje?

Um propósito transformador massivo, uma equipe de fundadores diversa e apaixonada, uma comunidade e uma ideia incrível. 

(Entrevista de Adriana Salles Gomes)