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Primeiramente eu gostaria de compartilhar com vocês um príncipio da liderança. E espero que de todas as coisas que discutimos essa permaneça com vocês.

Que abracem o conceito de liderança e se embebam dos tópicos cruciais. E segundo, gostaria de falar sobre algumas táticas e ferramentas, alguma habilidades que você pode usar para melhorar a qualidade

das suas conversas decisivas. Antes de tudo, nosso interesse ao longo dos anos não tem sido comunicação.

Realmente não pretendemos fazer um estudo profundo nessa área. Negociação é uma das coisas mais distantes em nossa mente pois pensamos que esse foi um tópico já bastante trabalhado por outros.

Nossa proposta é diferente e fomos trazidos para cá com um propósito: Estamos procurando por momentos chamados de "momentos de influência desproporcional". Queremos aqueles momentos únicos, ao curso da carreira de vocês,

ao curso da relação com o cliente, ao curso de uma organização que deseja atingir um objetivo sublime. Nos perguntamos sobre aqueles momentos que são mais importantes que os outros.

Aqueles momentos em que suas ações, ou das pessoas que estavam com vocês, tem um efeito desproporcional nos resultados subsequentes. Acontece que em certos momentos de curva, por exemplo,

quando decisões difíceis sobre finanças tem que ser feitas, o comportamento das pessoas tem muito efeito nos resultados. Estamos em busca disso.

Nós estamos em busca desses momentos de influência desproporcionais. Muito frequentemente, existem momentos como estes, que tem um efeito enorme nas políticas e nas decisões.

E o problema é que não sabemos lidar muito bem com isso. Então a questão que fizemos em nossa pesquisa foi: Existem momentos de influência desproporcional?

Existem momentos em sua carreira, na sua experiência na empresa, na relação com o cliente, onde lidar com certas situações é mais importante que muitas outras coisas. Então, quais são essas situações? E como obter sucesso nelas?

O que passa em nossa cabeça durante esses momentos decisivos quando estamos em negociações ou resolvendo problemas, com outros seres humanos.

O que passa em nossa cabeça torna irrelevante todos os conselhos que alguém já te deu sobre como direcionar os problemas. Isso faz sentido?

Essas dinâmicas emocionais provocam uma redução da nossa performance. E pesquisando sobre isso, descobrimos que essas situações cruciais são na verdade momentos dessa influência desproporcional.

Muito frequentemente, quando temos de lidar com situações políticas ou de risco elas tem uma série de efeitos, efeitos em cascata, sobre muitos resultados que afetam a organização.

Eles afetam toda a qualidade e a duração da relação também. Percebendo que esse é o caso, começamos a pôr um microscópio em pessoas como vocês.

Começamos a analisar como pessoas realmente boas nesses casos reagem. Estudando os mais durões, passamos 10 mil horas assistindo pessoas agindo em situações decisivas.

Alguns deles foram muito interessantes.

Então nossa pergunta é: Nossos tutores disseram 2 mil anos atrás que se tivéssemos alavancas suficientes, poderíamos mover planetas.

Estávamos em busca dessas alavancas. Existem momentos de influência desproporcional, existem momentos onde na sua relação com o cliente, na empresa, sucessos e fracassos

onde nosso comportamento é o que mais importa. E nossa descoberta foi que quando os limites crescem, quando as opiniões diferem e quando as emoções se intensificam, e a conversa sai de casual para crucial,

é aí que ocorrem os momentos de influência desproporcional.

O que aconteceria em uma empresa se as pessoas guardassem tudo que pensam? Não falassem o que acham. O que aconteceria em um hospital, em uma fábrica,

em uma consultoria financeira, em uma empresa de tecnologia, o que aconteceria se isso se tornasse um padrão? Esse é o foco da nossa pesquisa.

E não perderei muito tempo lhes explicando tudo aquilo, mas os aconselho a procurar esses dados posteriormente. Analisamos influência, trabalho em equipe, diversidade, qualidade, segurança,

e descobrimos que há momentos de influência desproporcional até em casamento, não é 24h por dia, são apenas momentos

quando há um momento de emoção ou risco político que você acaba passando, os chamados de conversas decisivas. O princípio de liderança que quero enfatizar,

que é essencialmente o que estão vendo nessa tela, o princípio é, no topo de todos os nossos problemas crônicos, é que as pessoas não suportam ou não lidam bem com essas situações.

Sempre que se encontrar emperrado, em termos de melhorias nos problemas organizacionais, na retenção de clientes melhorias na relação com os clientes,

quando se vir emperrado, são momentos que tendem às situações decisivas. As pessoas apenas não as suportam, ou não lidam bem com elas. Como líderes, nossa atenção primordial ao auxiliar na cultura organizacional,

está em torno dessa dimensão. Isso foi o que nossa pesquisa concluiu. O que farei é dar foco a três das nossas descobertas.

E gostaria que tentassem aplicá-las em algo importante para vocês. A primeira, chamamos: Tenha conversa certa. A segunda: Comece com o difícil. E a terceira: Torne seguro.

O primeiro erro que cometemos em nossas situações decisivas é geralmente em nossa primeira frase. No instante em que abre sua boca, você toma uma decisão.

A decisão que faz, é sobre qual assunto irá abordar. E geralmente, escolhemos errado. Quando você abre a boca e começa uma conversa decisiva

você faz uma escolha. Mas o problema é que escolhemos o assunto sem ao menos pensar sobre ele, escolhemos o que nos passa pela cabeça e falamos disso,

ou pegamos o que consideramos fácil. E então não resolvemos os problemas reais que precisamos abordar. Quando estamos frustrados com um cliente, um colega ou o chefe,

muito frequentemente não pensamos sobre qual o real problema. E mesmo que falemos com as pessoas, tendemos a não abordar os assuntos corretos. Como disse nos príncipios da liderança, não suportamos uma conversa decisiva.

Ao cortar uma linha, fazer algo com nossas relações, mudar o que não está funcionando nós falhamos ao lidar com esse tipo de problema.

O outro problema que temos, é não somente não suportá-las, mas não coseguir lidar com elas. E o primeiro erro que cometemos é ao falar sobre um assunto inadequado. Vou ensiná-los dois sinais para perceber quando o assunto é inadequado.

E os encorajo a guardá-los na memória. Esses são indicadores negativos, quando essas coisas acontecem, espero que a próxima vez que aconteçam com vocês,

algo ilumine seu cérebro e te mostre que você está no tópico errado. Que não está falando sobre o que deveria. Então aqui vai o primeiro:

O primeiro sinal de que está falando sobre um assunto errado é se durante o curso da conversa, suas emoções se intensifiquem. Se você está ficando frustrado.

Evidência número dois: Se você tiver uma conversa duas vezes, é um sinal de que o assunto está errado.

Existem 3 níveis de conversa que você precisa atingir. Tendemos a ser bons em apenas um deles, e não nos outros dois. Nos levam à sigla: CPR. É sobre isso que quero falar.

O primeiro é o Conteúdo. Na maioria das negociações, é onde nos focamos. Se sou o gerente de um hotel, e falo com um cliente sobre os serviços do hotel,

esse é o conteúdo, é o problema imediato. E aqui vai o erro que comentemos infinitamente. Nós continuamos a falar sobre o conteúdo, mesmo após o assunto acabar.

Continuamos a falar sobre o conteúdo de uma negociação, por exemplo, muito depois de algo que está corrompendo esse processo. A exemplo de um padrão.

O P de CPR, é de Padrão. É um padrão de comportamento, ou um padrão de problemas. E finalmente, temos a Relação, e as preocupações envolvidas.

Preocupações profundas em relação a confiança, competência e respeito. Quando estamos lidando com uma relação com o consumidor, ou qualquer ação onde há uma tendência na criação de padrão,

são problemas de relacionamento, que se não resolvermos, serão um problema na negociação. Temos que encontrar um modo de abordá-los separadamente. O segundo problema que encontramos durante as conversas decisivas

não é por falta de habilidades. Não é que precisemos de táticas e dicas, há um problema muito maior, que se não for resolvido,

nos tira a esperança de ter uma conversa efetiva. O argumento aqui é que durante uma conversa decisiva a primeira coisa a ser gerada não é o nosso comportamento, mas nossas motivações.

E nós estamos completamente inconscientes disso. Isso é o que tende a acontecer. Existem sete motivações previsíveis que tomam conta de você.

Controlam você. Você não os controla, eles o controlam. E o problema é que eles operam sem que estejam conscientes. De repente, quando você achava estar negociando em bons termos com um cliente

com uma boa relação a longo termo, vira uma questão de se salvar. Bang! Dessa forma. O que fizemos provocou isso. Você olha na lista e o que acontece é que

se você tem uma conversa decisiva com intuito de vencer, com intuito de manter paz e evitar conflitos, com intuito de punir, a punição aparece muito rapidamente.

O primeiro problema que temos que resolver, é notar quando nossas motivações estão degeneradas.

E aqui está a habilidade... A habilidade é perceber os seus traços, suas armas, avaliar quando o seu comportamento revela que você está ficando sem opções.

Por quê? Porque o que você não vê, te controla.

E depois, você não é tão bom ator. Se para você aquilo é para punir, pois está com raiva ou frustrado com o cliente, aquilo começa a aparecer através do seu comportamento.

O desafio é aprender a ser cauteloso com nossas motivações. Precisamos, nesses momentos, de controle para nos manter conscientes quando começamos a nos motivar em coisas que podem corromper a conversa

pois se você percebe, você muda. Então aqui vai a solução. A habilidade que os encorajo de praticar antes de começar uma negociação.

Antes de começar uma dessas conversas decisivas, pare e se pergunte: O que eu realmente quero? Essa é uma ferramenta simples e poderosa.

"O que realmente quero?" Qual o meu objetivo? E os peço para fazer a pergunta em três níveis.

A primeira é: O que quero para mim? É uma pergunta importante! O que quero de mim? Qual meu objetivo? Qual resultado objetivo? Mas preste atenção na segunda.

E te asseguro que os que são bons em conversas decisivas são melhores que nós nesse aspecto. Eles tem certeza absoluta, antes mesmo de começar a conversa sobre o que realmente querem daquela outra pessoa.

Em outras hipóteses: Por que essa pessoa quer ter essa conversa comigo?

Uma vez fiz um estudo sobre demissões, demissões de empregados. Funcionários que foram demitidos falam sobre a conversa decisiva. E olhando os resultados disso, quantos se sentiram maltratados ou processaram a empresa

Quantos, após isso, ficaram defensivos a respeito do feedback e motivo da demissão. Não paramos para considerar isso. A previsão número 1 - seus resultados positivos, foram demitimos mas - para que não

processem a empresa, não estarem na defensiva, e absorver um pouco do feedback. Foi o grau de como o gerente comunicou a demissão com compaixão, demonstrando como eles se importavam com o que estava acontecendo.

Não significa que não vão mais demiti-lo, mas que se importam. E finalmente o que quero da relação. A questão agora é como eu começo uma conversa decisiva.

Como iniciá-la de forma com que eu realmente seja bem sucedido? Aqui vai o que encontramos no estudo das conversas decisivas: As pessoas quase nunca ficam defensivas por conta do que você diz.

Ficam na defensiva ao pensar no porquê de você dizer aquilo. É a intenção, não o conteúdo, que cria maior parte do problema. O que descobrimos em mais de 10 mil horas assistindo essas conversas decisivas

é que você pode prever o fim ao assistir 30 ou 60 segundos delas. É tudo que você tem que assistir. E minha pergunta para vocês é: O que precisa acontecer nesses segundos?

Aqui vai o que descobrimos.

Descobrimos que você tem duas funções nos primeiros 30 segundos de uma conversa decisiva, e se você o fizer bem, há uma probabilidade de 93% das pessoas te escutarem.

Se você está falando de negociações nos termos do cliente, ou resolução de problemas, com clientes ou colega, ou de dar um feedback para o chefe, ou um relatório, nesses 30 primeiros segundos, sua função é fazê-los entender

que você se importa com os problemas deles tanto quanto eles mesmos. Esse é o seu trabalho. E assim que eles enxergam isso, eles se sentem assim, aliviados.

Você percebe uma mudança física. Primeiro, deve mostrar que se importa com os problemas tanto quanto eles mesmos. Depois, precisam saber que você se importa com eles.

Algo que cria uma barreira nas conversas decisivas é muito frequentemente a sensação de desrespeito.

As pessoas acham que não nos importamos com elas. Que as desrespeitamos, que abusamos delas. E uma vez que isso está remediado, fora de questão, podemos voltar a discutir a relação.

Seu desafio nos 30 primeiros segundos da conversa é criar essas condições, pois sabemos que se você se sente seguro, pode dizer quase tudo, a quase qualquer um. Você tem uma relação difícil com um cliente com problemas em padrões,

confiança ou competência, onde eles são desonestos. E o que você tem? Sua capacidade de lidar com esses problemas vai muito além do que pensa.

O desafio é: Sabemos como desenvolver a conversa certa? Temos as motivações certas? Tiramos da nossa mente o desejo de vencer, estar certos, punir ou parecer bons?

E finalmente, podemos criar um ambiente seguro para passar por esses problemas de uma forma que nos ajude a seguir em frente? Voltando ao ponto inicial, comecei falando de pontos onde há influência desproporcional.

No resto do tempo falamos sobre táticas de negociações, estratégias e habilidades que você pode usar para lidar com problemas de conteúdo. Espero que o que tenham guardado desse tempo que passei aqui tenha sido

como reagir aos problemas que podem nos apavorar. Que corrompe e destrói nossa capacidade de agregar valor em relações de longo prazo. E mais importante de tudo:

Espero que sua capacidade de manter conversas decisivas seja benéfica em sua vida pessoal também. Desejo a vocês o melhor, fico feliz em fazer parte dessa conferência, e desejo a vocês um futuro produtivo e maravilhoso.

Muito obrigado!