Quando você terminar de ler esta matéria, a Apple terá lançado um novo gadget, o número de compartilhamentos no Facebook terá aumentado (ou diminuído), algum país será a nova China e o papel (ou tela) no qual você está lendo este texto poderá parecer uma relíquia de cinco minutos atrás. Além disso, sua lista de tarefas será como um livro interminável, apesar de você ser veloz e percorrer muitas páginas por dia.

Fazer negócios hoje diz respeito a gerenciar mudanças, como era ontem, só que há cada vez mais mudanças para gerenciar. Como desenvolver um plano quinquenal se os próximos cinco dias já são incertos? Você não tem de estar preparado para amanhã, mas para agora mesmo.

Então, nós nos perguntamos: dado o ritmo mais acelerado das transformações, nossa equipe estará pronta quando –e não “se”– a organização mudar de rumo? Com que facilidade ela mudaria de layout de escritório, de função ou de região do mundo?

Depois, perguntamos a líderes corporativos de empresas como Walmart e General Mills como eles estão lidando com o alucinante ritmo das mudanças. Entre os depoimentos que selecionamos, o leitor certamente se verá refletido e encontrará motivos para apiedar-se, mas também há muitos pontos de vista e conselhos úteis, que poderão beneficiar sua própria organização. Trata-se de um modo de tornar o futuro um pouco menos incerto. Talvez.

De fora para dentro

Diane Holman, diretora de desenvolvimento de talentos da editora Wolters Kluwer.

As empresas de hoje não podem esperar que as mudanças externas aconteçam antes que façam algo a esse respeito. Para ser líder, é preciso antecipar a próxima mudança. Nosso setor foi das publicações impressas para o software e os serviços online e, daí, para a análise de dados. Sabíamos quem eram nossas concorrentes, as editoras. Ainda concorremos com elas, mas, agora, o Google, por exemplo, muda o jogo. Por que, como consumidor, eu pagaria por certas informações que posso obter de graça?

Pode ser desafiador reagir a mudanças tão rápidas, porque as pessoas, por natureza, resistem à mudança. Ao mesmo tempo, precisamos pensar em que áreas nossos talentos precisam ser bem-sucedidos diante de rápidas mudanças. Eles podem ter as competências técnicas e habilidades necessárias para que o trabalho seja feito, mas temos de nos certificar de que possuam agilidade, resiliência e capacidade de adaptação.

Para nos prepararmos melhor para a mudança, temos investido tempo em estar com nossos clientes, a fim de conversarmos mais cara a cara para entender seus requisitos e como seu mundo está mudando. Também temos observado mais tendências externas e dados. Todo mundo diz que faz isso, mas, por vezes, você se vê ilhado em seu pensamento e foca mais o interno do que o externo. Finalmente, estamos buscando mais pessoas com inteligência de negócios para realmente conduzirem a tomada de decisão usando os grandes dados.

Vamos ser claros

Mary Slaughter, vice-presidente sênior de gestão e desenvolvimento de talentos do banco SunTrust.

Nós mudamos as pessoas de função por três razões: para desenvolver pessoas como líderes, melhorar o desempenho operacional e acelerar a mudança organizacional. Às vezes, é preciso fazer grandes mudanças na liderança cruzando fronteiras organizacionais: de funções corporativas para posições de geração de receita e vice-versa. Isso contribui para o objetivo de longo prazo, de alimentar o pipeline de liderança, bem como para o objetivo de curto prazo, de fomentar novas conversas e diferentes perspectivas para as áreas.

Também nos tornamos mais específicos sobre a definição de cargos, porque, em um setor imerso em tantas mudanças e ambiguidades, uma organização não deve introduzir ainda mais incertezas em função de processos de decisão que não sejam claros. As pessoas precisam saber o que é esperado delas e também o que não é, para que alcancem mais eficiência e eficácia.

O líder empático

Debra Clawar, diretora global de gestão de talentos e desenvolvimento de líderes da farmacêutica Novartis.

Grande parte da implementação da mudança na Novartis tem sido ajudar os executivos a compreender seu papel como líderes da mudança, em vez de, simplesmente, gestores da mudança. Os líderes devem não apenas compreender a jornada da mudança, mas também assumir papel ativo em ajudar os outros, por meio de sua habilidade essencial de ser autoconsciente em benefício de outros. Por isso, temos adotado mais abordagens para melhorar a autoconsciência dos líderes, juntamente com a construção de competências como as de contar histórias, coaching e influência.

“Temos adotado mais abordagens para melhorar a autoconsciência dos líderes, aliadas à construção de competências como as de contar histórias, coaching e influência” - Debra Clawar, diretora global de gestão de talentos e desenvolvimento de líderes da Novartis


A transição interna

Daniel Sonsino, vice-presidente de gestão de talentos, aprendizado e desenvolvimento da Polycom –comunicações unificadas.

Na primeira metade de nossa história de 20 anos, ficamos conhecidos como a empresa de teleconferência. Nossa marca tornou-se um substantivo: “Polycom” era qualquer coisa relacionada com equipamentos e tecnologia de teleconferência. Conforme a tecnologia melhorou e a largura de banda aumentou, nossos clientes começaram a tentar combinar seus investimentos em áudio com serviços de vídeo. Agora, muitas empresas estão avaliando suas despesas e querem se assegurar de que tenham o melhor custo de propriedade. Estamos, com isso, fazendo outra mudança: expandindo-nos para espaços pequenos a médios, mobile, serviços e softwares baseados na nuvem. Como todos começam a trazer seu próprio equipamento ao trabalho, nossos produtos têm de funcionar em qualquer plataforma. É uma grande transição para nós.

Ainda necessitamos de especialistas em hardware, mas, ao mesmo tempo, estamos desenvolvendo nos funcionários habilidades com softwares. Antes, teríamos mais tempo para fazer esse tipo de mudança, mas agora o ciclo se reduziu. Duas semanas de integração, curso de três meses etc. –tudo isso é passado. A transformação tem de ocorrer no trabalho e mais direcionada.

Algumas pessoas farão a transição, outras não. Mas a verdadeira questão não diz respeito às habilidades, e sim à mentalidade: de uma empresa de hardware para uma de software. Fazer com que as pessoas compreendam isso é a parte mais difícil e requer uma liderança que não amenize a dimensão da mudança. A transformação tem de ser liderada por pessoas de dentro da empresa, e não por consultores externos, porque eles não entenderiam nossa companhia ou nossa gente; não teriam credibilidade. Para que uma mudança seja bem-sucedida, você tem de se responsabilizar internamente por ela, pintar um quadro da situação final para todos, engajá-los por todo o processo e demonstrar rápidas vitórias.

Reconheça o incontrolável 

Bill Tarnacki, diretor de desenvolvimento de talentos e RH da construtora residencial Pulte.

O ritmo da mudança foi tão acelerado entre 2010 e 2011 que era quase impossível lidar com ele. O braço de hipotecas da Pulte, por exemplo, se viu diante de duas ou três novas leis por semana. A certa altura, estávamos buscando uma parceria com um banco para atender a várias leis, mas, antes de fecharmos com uma instituição, a legislação mudou e jogamos fora toneladas de tempo e dinheiro.

O melhor que uma companhia pode fazer é tentar gerir as mudanças que ela é capaz de controlar e reconhecer que há outras incontroláveis. Para estas, algum tipo de monitoramento é preciso, como no caso das discussões no Congresso Nacional.

Além disso, passamos a olhar mais amplamente a questão da educação de nossos representantes. Em vez de bater na mesa e dizer: “Nós ordenamos sua mudança, faça de tal maneira”, passamos a educá-los e ajudá-los, bem como a toda a cadeia de valor. Eles não operam independentemente. Ajudá-los a fazer seu trabalho nos ajuda também.

Redefinindo a boa decisão

Kurt Metzger, vice-presiden­te de talentos da seguradora Prudential.

Para nos mantermos atualizados com as mudanças, tentamos desenvolver capacidades de assunção de riscos, isto é, de tomar decisões inteligentes em situações de informação imperfeita. Para isso, tivemos de repensar o modo como reconhecemos as pessoas. Acredito que é mais importante recompensar as pessoas por passarem pelo processo de tomada de decisão correto do que exclusivamente por seu resultado, porque uma boa decisão nem sempre gera o melhor resultado.

Para ajudar nas decisões, treinamos as pessoas usando programas de simulação da vida real, mas sempre haverá eventos que não enxergaremos. No entanto, se nos posicionarmos da melhor maneira possível, para que possamos administrar o que é ou possa vir a ser conhecido, teremos mais largueza para lidar com fatos que realmente nos surpreendam.

“É mais importante recompensar as pessoas por passarem pelo processo de tomada de decisão correto do que exclusivamente por seu resultado” - Kurt Metzger, vice-presidente de talentos da Prudential


Orientação para o dia a dia

Craig Gill, diretor do centro de desenvolvimento de expertise da firma de consultoria Deloitte.

Para estarmos prontos para o que vem em nossa direção, tivemos de desenvolver capacidades ligadas ao conhecimento de setores, comunicações, empatia de negócios e liderança –tipos de competência difíceis de transmitir. Ajustamos nosso programa de ensino e, quando alguém se torna gerente, em vez de colocá-lo na função imediatamente, fazemos com que passe uma semana fazendo simulação do dia a dia e transmissão de orientações práticas. Assim, ao assumir o cargo, a pessoa está mais bem equipada e produtiva.

Atenção concentrada

Shawn Zimmerman, vice-presidente de talentos globais e capacidades organizacionais da companhia alimentícia Hershey’s.

É comum as empresas terem déficit de atenção: desenvolvem uma estratégia e, então, são distraídas por algo brilhante e novo que não se encaixa na estratégia. Isso acaba criando mais mudanças internas do que o necessário. Aqui, focamos o crescimento disciplinado não nos desviando da estratégia definida, já que a expansão internacional é suficientemente desafiadora.

Em um mercado maduro como o dos Estados Unidos, onde temos experiência significativa e informação confiável, a capacidade analítica pode ditar 80% de nossas decisões, ficando os 20% para a intuição dos líderes. Quando entramos em mercados emergentes, como Ásia, África e Oriente Médio, ocorre o contrário: não podemos mais confiar nos métodos a que estamos acostumados e temos de nos adaptar ao mercado local, desenvolvendo capacidades com base nele. Investir em capacidades locais é crítico para acompanhar as mudanças ou estar à frente delas. Contratar e desenvolver novos talentos permitirá e sustentará o crescimento que levará à realização da estratégia.

Quando se parte para um mercado novo, é preciso encontrar o equilíbrio entre desenvolver e contratar capacidades locais. Buscamos esse equilíbrio tendo em mente a necessidade de contar com pessoas com pensamento global, foco em resultados e pensamento inovador e adaptativo.

O desconforto confortável

Jan Walstrom, diretor de aprendizado da CH 2M Hill –engenharia, construção e operações.

O número declinante de graduados em ciências e engenharia será um desafio para nós nas próximas décadas, porém, mais do que uma lacuna em habilidades, o problema em níveis mais baixos é um descompasso em expectativas. Os funcionários entrantes esperam fazer algo apenas uma vez e se sentem bons nisso. Não é assim que esse setor funciona. Você não se qualifica por ter feito algo uma única vez. É fato que, nos dias de hoje, as pessoas podem adquirir prática em coisas diferentes mais rapidamente do que antes, porém o ritmo das mudanças também significa que elas têm menos tempo para dar e receber feedback e refletir a respeito. Além disso, esse ritmo cria muito desconforto. As pessoas querem que a mudança seja simples, rápida e indolor. No entanto, mudar é muito difícil e leva bem mais tempo do que a maioria quer imaginar.

O caminho verdadeiro para o crescimento é ficar confortável com o desconforto. É aqui que entra a boa liderança. É responsabilidade dos líderes fazer com que sua equipe seja parte da mudança. Infelizmente, o erro mais comum que os gestores cometem é declarar a vitória cedo demais. Nós estimulamos nossos líderes a dizer a mesma mensagem de 52 maneiras diferentes, como um disco riscado, para que as pessoas absorvam e abracem a mudança. Lutamos com isso todos os dias e, mesmo que não estejamos bons ainda, estamos trabalhando duro para melhorarmos.

Um por todos, todos por um

Scott Cohen, vice-presidente de práticas de talentos da seguradora MassMutual.

A colaboração é extremamente importante para nos prepararmos para o futuro e oferecer valor superior aos clientes. No passado, o trabalho individual aqui era mais valorizado do que os objetivos coletivos, mas repensamos processos em torno do trabalho em equipe e ampliamos o treinamento cruzado, de modo que, agora, temos equipes interfuncionais capazes de ajudar umas às outras.

Como há desafios novos a cada dia, os grupos se reúnem por uma hora diariamente. São encontros facilitados pelos gestores, nos quais os funcionários analisam os resultados do dia anterior com base em metas e discutem desafios potenciais. Assim, todos têm a oportunidade de entrar em sintonia com o trabalho de todos e ajudar uns aos outros. Também conseguimos, dessa maneira, reconhecer o pessoal da linha de frente, que tem insights interessantes sobre os clientes, e identificar líderes colaborativos, conforme questionamos a visão tradicional de quem pode ser um gestor bem-sucedido.

Nem todos têm de liderar a mudança

Michael Trusty, diretor de capacitação da Rolls-Royce, empresa que atua na área aeroespacial.

Muitos jovens que estão aprendendo hoje têm experiências e habilidades diferentes daquelas que se viam há 15 anos. Eles se sentem muito à vontade com o mundo eletrônico e modelos de computador, mas talvez tenham menos experiência na concretização do que criaram eletronicamente. Para tratar desse aspecto, procuramos, ao planejarmos o treinamento de aprendizes e formados, equilibrar habilidades de manufatura e montagem com as computacionais.

No final, tudo se resume a agilidade de aprendizado. As pessoas que se sentem confortáveis com a ambiguidade e podem assimilar conceitos facilmente serão bem-sucedidas. Não se pode mais carregar o que se sabe na cabeça. O ritmo pelo qual a informação agora flui significa que aqueles que estão mais preparados para a mudança não apenas aplicam o que sabem, mas podem rapidamente buscar e assimilar novas informações. Nossos executivos seniores são capazes de processar e assimilar grande volume de informações que lhes permitem tomar decisões rapidamente.

Mas quero deixar claro que nem todos os líderes fortes precisam ser líderes da mudança. Os líderes de fábricas, por exemplo, costumam ser fortes em tornar a operação mais eficiente, não em mudar. Iniciar a mudança onde ela não é necessária pode ser tão perigoso quanto reagir equivocadamente à mudança onde ela é.

Quando não mudar

Craig Williams, vice-presidente de eficácia organizacional global do Walmart.

O ritmo da mudança externa é veloz, mas não significa que as organizações tenham de mudar rapidamente. Às vezes, você precisa de mais tempo do que imagina para tomar decisões. O fundamental é confiar em bons dados. Se uma grande mudança é necessária, você deve baseá-la em dados, e não no medo de que o concorrente lance um novo produto.

Não raro, as companhias tomam decisões para mudar significativamente as responsabilidades das pessoas, o que, com frequência, torna os problemas piores. Mudar muito as pessoas de posição não resolve. As pesquisas sempre mostram que a principal razão pela qual 70% dos esforços de mudança fracassam é o fato de que mentalidades, atitudes e comportamentos estão inadequados. Trata-se do fator humano. Por esse motivo, treinamos nossos gestores na psicologia da mudança, para estarem em sintonia com as preocupações e pensamentos dos funcionários.

É igualmente importante perceber quando não mudar. Um bom exemplo é o fato de que, em anos recentes, fizemos uma série de mudanças em nossas lojas e vimos que algumas delas não condiziam com o que o cliente desejava. Voltamos rapidamente, então, à situação anterior. Quando cometemos erros, logo aprendemos com eles, sem arrancarmos os cabelos ou ficarmos lamentando o ocorrido.

“É comum as empresas terem déficit de atenção: são distraídas por algo brilhante e novo que não se encaixa na estratégia. Isso cria mais mudanças do que o necessário” -Shawn Zimmerman, vice-presidente de talentos globais e capacidades organizacionais da Hershey’s