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Então, o assunto de hoje é um assunto amplo. Como disse a vocês, é um assunto que, para mim, pessoalmente, era muito significativo quando comecei em empresas familiares.

E as estatísticas em empresas familiares quando começamos eram mais um palpite, quase uma observação informal. Mas hoje, o campo de empreendimentos familiares realmente prosperou.

E amadureceu. E há pesquisas muito boas que têm sido feitas por todo o mundo no assunto. E é fascinante, para mim, que o assunto de sucessão ganhou tanta atenção.

De fato, quando se chega a um empreendedor de família, a um membro de uma família de negócios e pergunta: "Qual é a questão mais importante com a qual está se deparando?"

É muito comum que respondam: "Sucessão."

Tudo bem? Estamos bem?

Então, a questão da sucessão é frequentemente

a primeira coisa em que as pessoas pensam. E muito frequentemente é um pouco como a comunicação, sabem? As pessoas perguntam a gerentes: "Qual é a coisa mais importante com a qual luta?"

E dizem: "Comunicação." Mas muito frequentemente as pessoas não param e pensam no que é, de fato, a comunicação.

E hoje faremos isso com a sucessão. E se trata de pensar sobre o futuro.

É muito difícil fazer planejamento de sucessão sem primeiro pausar e perguntar: "Do que nosso negócio vai precisar? Não como existe hoje, mas como queremos que seja no futuro."

Isso soa óbvio, mas na verdade em muitas famílias, e especialmente em muitos empreendedores fundadores, olha-se só para si mesmo como o modelo

para se pensar nas necessidades de liderança do negócio no futuro. E sabemos de pesquisas e experiência que empreendedores são frequentemente incríveis;

começam do nada e criam um negócio viável. Isso é um conjunto de habilidades que é muito específico de empreendedores.

Mas muitos empreendedores não são, na verdade, muito bons em gerenciar os negócios que construíram. Então, é possível que se tenha um empreendedor

que desenvolva um negócio muito grande; e um dos meus exemplos favoritos é o Henry Ford,

ele foi incrível, sabem, criou um produto incrível. Mas quando deixou a Ford, a administração da Ford estava uma bagunça.

Tinham sistemas de controle terríveis, não sabiam exatamente quantos pedidos estavam chegando. Mas seu produto, o Model T era tão bom

que, apesar de todos esses problemas administrativos, ainda estavam ganhando dinheiro, porque todos queriam o produto. Mas, no momento em que a competição chega,

então, isso começa a ruir, e tem que melhorar na administração dos negócios que criou. Então, comece com o pensamento

de que as habilidades de que precisa para construir o negócio não são necessariamente as habilidades de que precisa para expandir um negócio, uma vez que começou.

No círculo da propriedade, quando se trata de sucessão, vou propor que um dos desafios da continuidade é desaprender algumas das coisas que funcionaram na última geração

e reaprender as coisas de que precisará para ter sucesso na geração para qual está indo. Então, sempre pense na sucessão no contexto de um futuro que está tentando alcançar;

não no contexto de um passado que já fez.

A mesma coisa no negócio, a mesma coisa na propriedade.

Alguns de vocês podem não ter sucessores na família prontos ainda para assumirem e estão pensando em talvez trazer um executivo que não é da família para ser o sucessor,

para te dar tempo até que esteja pronto para desenvolver um novo sucessor da família.

Fale com uma família que já fez isso. E ela te contará como é essa vida. Como é ter um negócio familiar

com um CEO que não é da família, que está trabalhando para os donos. E como é ter os membros da família realmente só servindo como donos, não como administradores do negócio.

Como é esse mundo. Então, pensem nas situações em que estarão se colocando. E falem com famílias que estão vivendo essa situação.

Esses serão, novamente, os melhores dados que conseguirão. Então, novamente, quando está pensando em sucessão,

precisa pensar no mundo para o qual está indo,

não no mundo do qual está vindo. E então, tem que ir para o próximo passo, que é começar a pensar sobre de qual tipo de liderança precisará naquele mundo.

Essa é realmente a chave.

Acreditem, um dos erros mais sérios que empresas familiares cometem é que escolhem um sucessor que não foi testado ainda,

um sucessor sobre o qual se tem muitos poucos dados. E isso é terrível. Sabem, como digo aqui no meu primeiro ponto, escolher um sucessor

é provavelmente a coisa mais importante que fará como líder de uma empresa familiar. É uma decisão enorme. Se ele arruinar a empresa, vai prejudicar não só o negócio, prejudicará a família.

E, às vezes, faz isso sem ter significado. Não é uma questão de boas intenções,

é uma questão de habilidades. Então, fico frequentemente incrivelmente surpreso com os números de famílias; até famílias extremamente sofisticadas,

que escolhem um sucessor sobre quem sabem muito pouco. Mas a coisa-chave de um ponto de vista de sucessão é que precisa começar a pensar que sucessão leva pelo menos 5 anos para planejar.

Do momento em que começa a pensar a respeito até o momento em que começa a fazer algo a respeito e, de fato, implementar o plano, 5 anos é o mínimo de que precisa.

Então, nesse tempo, é melhor começar a juntar informação precisa sobre as pessoas que está considerando como sucessores potenciais. E obviamente, se pensou estrategicamente sobre para onde está indo

e os tipos de habilidades de liderança de que precisará no futuro, sabe que informação juntar.

Então, tem um pano de fundo contra o qual faz as perguntas certas e começa a avaliar se possui os líderes certos no lugar. Agora, sou sempre a favor

de ter mais de um candidato a sucessor concorrendo. Às vezes, as pessoas identificam: "Minha filha, é claro! Ela é que tem que ser." Ou: "Meu filho, claro!" E no Brasil, vejo isso muito,

na América Latina em geral. Mas vejo isso aqui, por causa de razões familiares, que são muito nobres e compreensíveis. Quer dizer, tenho filhos também e acho eles ótimos.

O problema é que se só aposta em um indivíduo, então está colocando um risco alto nessa decisão.

E o que acontece se o indivíduo não der certo? Ou o que acontece durante os 5 anos se os dados que está recebendo sobre quem o indivíduo é não são muito bons?

De um ponto de vista de negócios? Então, se só tem um cavalo em que está apostando, primeiramente, é muita pressão para esse cavalo,

e em segundo lugar, é muito arriscado para o sistema. Então, no geral, acho que é melhor desenvolver um grupo de pessoas como sucessores potenciais do que só desenvolver um.

Mantenha um histórico muito bom de quem está fazendo o que, e deixe que os dados digam quem o candidato potencial será. Porque então... Quer planejar esse processo

para que no momento em que tem que tomar a decisão, seja quase óbvio quem o líder será. E todos aceitam, porque ele é superior aos outros, com base no trabalho que fez.

É aí que quer chegar. Então, não é mais uma questão de opinião, é uma questão de fatos.

E isso é muito importante. Agora, mais cedo ou mais tarde,

enquanto avança no processo, terá que ser mais direto a respeito de dizer aos indivíduos: "Sabem, estamos olhando para vocês três como potenciais candidatos a sucessor."

Precisa começar essa conversa em algum momento no processo. O que não significa que vão se voluntariar, mas serão... Na verdade, alguém falará com eles: "Estamos mantendo vocês sob observação

como candidatos de alto potencial."

E uma empresa que conheci que fez um trabalho fantástico nisso fica na Itália. Criaram o que na empresa chamaram de laboratório de ideias. E o laboratório de ideias é uma ideia muito interessante.

Estavam tendo o problema de que os candidatos a sucessor estavam respeitando muito a hierarquia do negócio, e não queriam conversar com seus seniores sobre seus futuros, driblando seus chefes.

Então, criaram uma pequena força de trabalho, um pequeno grupo: o laboratório de ideias. Ele é fora da hierarquia do negócio, é um negócio separado.

Inclui o CEO da empresa, dois diretores independentes, e algumas pessoas que são conselheiras da empresa, que a ajudam a pensar estrategicamente.

E nesse ambiente, têm todo tipo de conversas sobre o futuro do empreendimento. Com algumas regras: "Não falará com seu chefe sobre isso, e seu chefe sabe que o propósito disso é realmente desenvolvê-lo para ser o dono

e líder sênior que pode se tornar no futuro."

Há uma frase maravilhosa de Eisenhower, sabem, o general? Ele costumava dizer:

"Planos são inúteis. Mas planejamento é tudo." Então, não se trata do plano. Se trata do processo de planejamento,

que constantemente te confronta com o conjunto certo de perguntas para fazer. E constrói dentro dos seus grupos e famílias a capacidade de conseguir discutir as questões.

Agora, deixem-me falar sobre o lado emocional de vender. Essa é uma questão enorme. É uma questão enorme. Frequentemente demais, empresas familiares que deveriam ser vendidas

não são vendidas porque a família não quer, não sente que é a coisa certa a fazer. E infelizmente o que acontece é que no momento que lhes ocorre que deveriam ter vendido, é tarde demais.

Então, o apego da família com a empresa é uma coisa maravilhosa. Mas também contém um risco. Porque, às vezes, isso pode te cegar para tomar decisões estratégicas de continuidade

que deveria estar tomando. Então, é muito importante pensar no seu negócio familiar como sendo não só uma empresa em operação.

Pense no seu negócio familiar como sendo o conhecimento que construiu pelas gerações de como fazer negócios. E há momentos em que a decisão certa é mudar a empresa em operação.

E reinventá-la. E a melhor forma é como sair e inventar uma outra empresa. Agora, isso vai contra o padrão, o conselho comum do romance de manter o negócio familiar por 20 gerações. Isso é muito bom.

Mas no mundo de hoje as coisas ficaram muito competitivas. Como tenho certeza de que perceberam aqui no Brasil. O último ponto que frisarei em relação a essa questão é:

pensem também nas mensagens, para a geração mais velha na sala, as mensagens que enviam aos seus filhos sobre qual é a sua experiência de trabalho. Porque eis o que vejo frequentemente demais:

as pessoas na empresa voltam para casa à noite e tudo o que fazem é reclamar sobre o quão horrível a vida de trabalho é. "Tive uma briga com meu primo, os executivos são uns chatos..."

"Os clientes são horríveis, e a economia está uma bagunça..." Então, as crianças estão crescendo comendo seu jantar, todo dia ouvindo isso por 20 anos.

E então, quando se formam na faculdade, você diz: "Venham trabalhar para mim!" E então, te dizem: "O quê? Você está maluco? Por que me submeteria,

sabe, a 20 anos de tortura como você me mostrou?" E isso não funciona. Então, os sinais que as pessoas no negócio mandam de volta para família

quando os filhos são jovens são importantes. E os filhos não são burros, sabem, estão observando. Novamente, são especialistas em diversão, sabem se está se divertindo ou não.

Então, prestem atenção nesse elemento, porque realmente faz diferença. Se vai liderar uma empresa familiar, tem que entender que está no meio de duas instituições,

que funcionam sob regras diferentes. Então, as regras são diferentes em cada instituição. E se é uma empresa familiar, e está liderando uma empresa familiar,

precisa entender e respeitar que ambos os lados dessa equação operam sob regras diferentes. Então, por exemplo:

o lado do negócio é impulsionado por eficiência, esse é o objetivo final. Se vai sobreviver no mercado, tem que ser uma empresa eficiente. E pensa em quem melhor se encaixa.

Sabem, a discussão da qual estava falando essa manhã, quando estava falando de sucessão, e desenvolver sucessores e de todo esse rigor do processo de sucessão,

era para avaliar se temos as pessoas certas nas funções certas, e se as pessoas nessas funções possuem as habilidades de que precisam para terem sucesso.

Isso é racionalidade econômica. Planejamos, lhes falei, por pelo menos 5 anos para pensar em sucessão. Pensamos em responsabilidade.

Falei a vocês, empregos reais se tratam de responsabilidade, certo? Damos, ou pelo menos queremos colocar rigor no processo para que as melhores pessoas possam subir para as posições mais altas.

Então, isso é impulsionado por mérito. Recompensamos trabalho. Então, queremos saber quem é...

Sabem, se eu tiver que contratar um executivo que não é da família para fazer o trabalho que meu primo faz na nossa empresa familiar, quanto terei que pagar à essa pessoa para fazer esse trabalho?

E é isso que deveria estar pagando para o meu primo. A propósito, empresas familiares são notoriamente pão duras em relação ao salário de seus membros da família.

Agora, no lado da família, os valores são muito diferentes. Considera-se inclusão, espontaneidade. Planejar demais é um obstáculo às relações familiares.

O que se ama sobre um jantar de família é o fato de que simplesmente acontece. E é muito divertido, e não passamos 20 dias planejando o jantar em família. Então, a espontaneidade é um valor muito importante.

Perdão, certo? Quer dizer, qualquer um de vocês que tenha filhos sabe que se seu filho vai amadurecer, tem que ter uma certa noção do que chamamos em inglês de tolerância. Tolerância é uma bela palavra,

que tem a ver com ter a paciência para permitir que seus filhos amadureçam, e entender que cometerão erros; e sua função é permitir que esses erros aconteçam,

e então pegá-los e ajudá-los a voltar para o eixo.

O tempo todo, enquanto pensa em mudança de geração e especialmente na mudança de liderança, espere o inesperado.

Espere o inesperado. E isso requer um tipo específico de generosidade e força, ser capaz de superar isso, e na verdade deixar o processo se desenrolar.

Mas fazer nada não é a solução. Se há uma mensagem que os exorto a levar para casa depois de hoje, é essa: tem que ter a coragem como família,

tem que ter a coragem como grupo de donos, e certamente tem que ter a coragem como líder empreendedor do empreendimento de levar esse assunto para sua consideração com grande responsabilidade.

E se não começarem a aprender e a conversar uns com os outros sobre seus problemas, nunca serão capazes de descobrir do que precisam para as suas famílias, e o que é comum em negócios familiares. A única forma de se conscientizar disso

é conversando uns com os outros. Então, quero lhes agradecer, quero agradecer os organizadores por me trazerem aqui;

José, obrigado. E encorajar o esforço que estão fazendo aqui no Brasil para aumentar a conscientização sobre empreendimentos familiares.

É simplesmente uma contribuição enorme para o seu país e sociedade, e certamente para as suas famílias. Então, novamente, obrigado por me receberem.