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Hoje o assunto é sobre transições, é claro que também desafios, e é sobre crise.

E como famílias e empresas familiares

antecipam, administram, fazem a gestão, permanecem fortes,

mantém o momentum,

em tempos difíceis. Muitos de nós nessa sala, estão familiares com esse método que eu e meu colega criamos há muito tempos atrás,

para pensar como são os sistemas das empresas familiares, como a combinação de ter uma empresa com um grupo como dono e uma família junto a isso.

Como essas empresas performam, se comportam, e como elas podem manter boa performance.

E a pesquisa que se acumula, agora, por mais de 15 anos,

é que as empresas familiares têm melhor performance que as não-familiares.

Elas também duram mais, aproximadamente duas vezes mais que as empresas não geridas por famílias.

Isso é interessante, mas não é surpresa para mim ou meus colegas, mas é surpresa para muito acadêmicos de business, não em Harvard, mas no mundo. Muitas pessoas ficaram chocadas e ainda continuam chocadas por isso.

E através dos últimos 20 anos, eu estive nesse jogo de entender

porque as empresas familiares são não apenas privilegiadas, mas porque, na verdade, é possível ver tantas empresas no topo de performance. Se você analisa de indústria, a indústria,

em muitos países, no topo dessas indústrias estão empresas familiares. E vi isso mais brutalmente no início dos anos 80, aquele montante era muito claro.

Então percebi que a noção básica de que essas empresas tinham grandes dificuldades em muitos caminhos, que eram muito tradicionais, menos flexíveis, que respondiam mais devagar, etc, etc.

Comecei a duvidar dessas noções básicas, mesmo há mais de 3 décadas. Mas a evidência hoje, que mostra isso,

nos leva a nos perguntar o que houve, e porque as empresas familiares são tão fortes.

Quando dizemos isso, não queremos dizer que essas empresas são uma classe, todas são melhores que empresas não familiares.

Não, o que estamos dizendo é que, se você observar as empresas não familiares, poderia ser na esfera pública, uma grande empresa pública,

ou empresas geridas por um grupo não familiar, empresas privadas geridas por grupos não familiares.

Há empresas boas e ruins. Com performance alta e baixa. A mesma coisa pode ser dita a respeito de empresas familiares.

Há empresas boas e ruins. Com performance alta e baixa. Mas se você observar essas duas distribuições,

a evidência claramente mostra que a performance média das empresas familiares, está à frente, é melhor do que as empresas não familiares.

E não é só um pouquinho melhor.

Essas diferenças em estudos, e elas poderiam ser observações em lucratividade, crescimento, retornos em ativos, retornos de todos os tipos,

mostram que empresas familiares, por grandes margens, superam significativamente, em média, as empresas não familiares.

E a explicação disso, e por sinal é onde a maioria de nós está interessada,

são as empresas que estão no topo. As empresas que estão nos rankings, nos livros de Jim Collins,

apenas as melhores. Ele não está procurando por empresas na média ou abaixo, está interessado em empresas no topo,

é nisso que os livros de alta performance focados em estrelas estão interessados. Podemos notar que há empresas familiares que vão muito bem, obrigado. Mas ao observar as empresas não familiares,

como a General Electric e outras empresas que são enormes e não familiares, o que você percebe é que elas parecem muito com empresas familiares.

Elas tendem a ser muito focadas a longo prazo, tendem a ser muito estáveis com suas equipes de gestão, com seus grupos de funcionários,

e até mesmo com os grupos de direção. Elas tendem a estar aptas a pôr em prática ações de longo prazo e realmente focar nos valores, e em fazer as coisas certas

por conta dessa estabilidade. Elas tendem a ser altamente inovadoras tendem também a ser ambientes de trabalho muito bons

para as pessoas,

todas as características que podemos notar em empresas familiares.

Sucesso sustentável, vou discutir, e vou tentar resumir, tem a ver com ser muito bom nessas 3 coisas:

muito bom em aumentar seus ativos, nesse caso, a sua companhia.

As melhores empresas de família que estamos aptos a acompanhar crescem a uma taxa composta, seus ativos crescem a uma taxa composta,

por volta de 6% a longo prazo. 6% após desconsiderar a inflação. Ou mesmo sem qualquer inflação.

Portanto isso é real. E 6% não parece muito agressivo, e há períodos em que, como nos últimos 15 anos,

quando o Brasil estava crescendo muito, onde era possível muito a uma taxa muito maior do que essa. Mas 6% em longo período de tempo é um crescimento ótimo.

Você dobraria seus ativos a cada década. As melhores empresas familiares fazem assim, mas o ponto é que você precisa crescer. O crescimento é importante por todos os tipos de motivo.

Incluindo atração de talentos, e manter a energia da sua empresa, portanto é preciso crescer.

Também é preciso formar o tipo certo de talento.

Você precisa criar uma ótima base de talentos fora da família, mas também precisa desenvolver uma boa base de talentos na família. E finalmente, você precisa estar unido.

Unido. Ok. O que isso significa?

O que realmente queremos dizer é que você precisa ter um forte consenso. Não precisa ser unânime.

Forte consenso sobre para onde vamos, nossa missão, o que estamos tentando alcançar, e como iremos chegar lá, nossa abordagem,

nossos valores. É aí onde você precisa ter união.

Um dos tópicos mais importantes, certamente no campo das empresas familiares, e geralmente pensamos sobre transições de sucessão

como uma mudança de geração.

Quando entrarmos nessa discussão, vou desafiar isso um pouco, pois poderia ser a respeito das rápidas mudanças que atingem as indústrias, e ultimamente afetando nossas empresas, nossas famílias,

que precisamos pensar sobre transições, transição de sucessores na empresa, e talvez até transição de donos,

de uma forma diferente. Portanto observe o grande cenário, primeiro. O que você está tentando construir

que se move para os passos da nova geração, continua sendo bem sucedido, e então fale sobre isso com a sua família.

Porque o que os pais querem passar e perpetuar, a próxima geração nem sempre está interessada. Eles podem ter objetivos diferentes, ideias diferentes.

Então a conversa dentro da família é vital.

E nem sempre é o que os pais querem passar, mas sim sobre o que a próxima geração é capaz de receber realmente. E de fazer!

Outra vez, é preciso enxergar a vida como ela é. Não a forma que você quer que ela seja, mas a forma que ela realmente é.

E esperançosamente essas duas coisas se alinharam mais ou menos.

Através do tempo, as famílias tendem a crescer. Você concordaria com isso? Acho que sim. Gosto de dizer que famílias crescem como árvores de Natal.

Começam estreitas no topo, então alargam um pouco, então permanecem mais largas, e depois da quarta geração em diante, ficam enormes.

Em algumas famílias isso ocorre mais rapidamente, mas você precisa crescer, tipicamente como uma família. Nem sempre. Existem exceções. Mas provavelmente você crescerá.

As despesas de estilo de vida provavelmente aumentarão. Uma vez que a família se torna bem sucedida, se mudam para casas melhores, vizinhanças melhores,

entram em clubes, compram casas de férias, as despesas das famílias tendem a crescer. E através do tempo, se você tem uma empresa de sucesso -

e outros ativos também, espero -

as famílias se tornam de tal maneira dependente dos bens das famílias. Você espera um certo dividendo, a cada ano,

que vai te ajudar a suportar a vida que você gosta de levar. Essa é a forma natural com a qual as famílias se desenvolvem.

Se as suas despesas ficam maiores pois existem mais de vocês,

vivendo vidas confortáveis, dependendo de alguma forma nos negócios da família, é melhor você aumentar suas receitas.

Pois se um grupo maior de donos depende de uma receita menor, não vai funcionar. É preciso crescer essas receitas.

E quem aumenta as receitas? Bom, vamos ser realistas:

pessoas que sabem como ganhar dinheiro. São eles que aumentam as receitas.

As pessoas precisam reconhecer que quando chegam à diretoria, existe um trabalho a fazer.

Há discussões importantes que acontecem, que é preciso alguém familiar com as decisões financeiras da empresa familiar com a estratégia da empresa,

e a organização da empresa, e é melhor que você esteja preparado para participar em conversas importantes.

Uma maneira mais adequada de compor e preparar pessoas para a diretoria é que, vamos dizer que há 3 ou 4 assentos para membros da família,

e algumas famílias acham que só pode assumir algum parente de sangue, ou um chefe de família, da empresa. Penso que, frequentemente, você encontra ótimos talentos

bons talentos em business, entre as esposas, entre cunhados na família. E não nos opomos - na verdade achamos uma ótima ideia -

também considerá-los para a diretoria.

Mas é preciso ter qualificações. A família precisa impor qualificação para os membros do conselho e ter um programa de desenvolvimento para prepará-los

para fazer esse trabalho. Também é preciso impor termos de escritório para membros familiares, assim como membros não familiares.

E rotacionar os membros da família após um ou dois termos, pode ser termos de 4 ou 5 anos, assim acabam trabalhando por 10 anos,

antes de serem substituídos por outros membros da família em um estágio relativamente cedo. Você deseja que as pessoas em sua empresa

tenham a fé que você possui, o julgamento, a experiência, e bom senso para tomar boas decisões, e guiem a empresa no caminho certo.

Geralmente isso é mais fácil de alcançar se você também tem um bom time de gestão,

e se você tem uma diretoria

que tem bons conselheiros externos para que as pessoas digam: “Temos ótimos talentos, muitos talentos,

e nosso CEO é um excelente líder de equipe."

Isso geralmente funciona muito mais. Muito obrigado.