O varejo já está de pernas para o ar por culpa da empresa de Jeff Bezos, mas ele insiste que ainda está no primeiro dia de uma longa jornada. O que vem depois?
O futuro das compras, segundo a Amazon, será: “O que você quiser, na hora em que quiser, onde quiser, com a rapidez que quiser”. É para isso que se prepara a gigante norte-americana do varejo, cujo tamanho quadruplicou nos últimos cinco anos para chegar aos US$ 61 bilhões de faturamento anual. Por enquanto, seu palco principal está nos Estados Unidos. Depois de adquirir empresas inovadoras do setor, como a Zappos, ela tem como principal arma a velocidade da entrega. Com investimentos pesados em centros de distribuição mais próximos dos clientes e em robôs, para montagem e para entrega das encomendas (os drones), a empresa já tem até um programa embrionário de entrega no mesmo dia, chamado AmazonFresh. E o que limitava seu crescimento –a intenção de fugir dos impostos– não existe mais. Em sua jornada, a Amazon está comprando a lealdade dos clientes e isso lhe custa lucros minguados (a companhia teve lucro líquido de apenas US$ 82 milhões no primeiro trimestre de 2013), mas os centros de distribuição, o Amazon Prime e agora o AmazonFresh vêm chegando à maturidade.
Isso tende a mudar todo o setor varejista e fazer muitas vítimas. Estima-se, por exemplo, que 10% dos maiores shoppings dos Estados Unidos, já esvaziados, vão fechar na próxima década. Alguns concorrentes tentam reagir com as mesmas armas, como Google, eBay e Walmart.com, que começou a testar a entrega no mesmo dia em cidades específicas, entregando os itens a partir de suas lojas.
A primeira coisa que quase todo mundo nota em Jeff Bezos é como ele caminha a passos largos ao entrar em uma sala. Figura surpreendentemente pequena, de calça jeans e camisa listradinha abotoada, o fundador e CEO da gigante do varejo online Amazon abre a porta de supetão e toma conta do espaço com voz explosiva e atitude confiante.
A primeira coisa que quase todo mundo nota nos 12 prédios do campus da Amazon em Seattle,Estados Unidos, é que eles são batizados segundo marcos históricos da empresa. Um exemplo é o edifício Wainwright, que homenageia o primeiro cliente. Outro é o edifício Day One North, que, mais do que remeter à data de inauguração da empresa (16 de julho de 1995), representa uma ideia motivadora central de Bezos, repetida desde sua primeira carta para os acionistas, em 1997: “Ainda estamos apenas no primeiro dia”. Isso vale tanto para a internet e seu desenvolvimento como para a Amazon e seu negócio de varejo.
A julgar por seu entusiasmo dos últimos tempos, o Day One North poderia ser rebatizado como “dia zero”. Em uma assembleia de acionistas recente, o empresário afirmou que “o despertador nem tocou ainda” e, indagado por esta reportagem sobre como seriam os dias subsequentes ao número um, insistiu: “Por enquanto, estamos dormindo!”.
A imagem é forte, mas não corresponde à verdade. A Amazon tem os olhos bem abertos e funciona como um exército. Ela continua a ser a rainha implacável dos livros –especialmente depois que a Apple perdeu sua ação sobre fixação de preços de títulos–, mas, quase duas décadas depois do Day One real, a gigante do e-commerce é muito mais do que isso: acima de 209 milhões de clientes ativos confiam na Amazon para comprar de tudo, de televisores de tela plana a comida para cachorro. Nos últimos cinco anos, suas vendas anuais quadruplicaram para colossais US$ 61 bilhões e, apesar do crescimento brutal, ela conseguiu tornar-se a empresa mais confiável do mundo, roubando o posto da Apple.
Também nos últimos cinco anos, a Amazon incorporou seus concorrentes mais sofisticados. Estão nessa lista o varejo virtual de sapatos Zappos e o Quidsi, “pai” de sites como Diapers.com, Soap.com, Wag.com e BeautyBar.com. Ela também adquiriu o fabricante de robôs Kiva Systems, porque robôs aceleram a velocidade para montar os pedidos dos clientes e talvez robôs voadores possam acelerar as entregas.
Tanto a Amazon não estava dormindo que se transformou de distribuidora de livros em uma supervarejista. E fez mais: ela desestruturou, redefiniu e renovou o mercado mundial. Em 2012, as vendas de e-commerce em todo o mundo ultrapassaram US$ 1 trilhão pela primeira vez, e coube a ela mais de 5% desse volume. A construção da hegemonia do comércio eletrônico, aparentemente inevitável, já fez muitas vítimas –e muitas mais estão a caminho.
Nos Estados Unidos, megavarejistas como Circuit City e Best Buy até absorveram o choque do ataque digital da Amazon, mas lojas-âncora como Sears e JCPenney viram suas vendas despencarem. Shopping centers, que antes pareciam estar a salvo do golpe digital, estão esvaziados. Segundo estimativa da Green Street Advisors, 10% dos maiores shoppings dos Estados Unidos vão fechar na próxima década. A oportunidade de examinar pilhas de suéteres com as próprias mãos não é mais suficiente para atrair consumidores.
Veloz e furiosa
A dominância crescente da Amazon agora tem menos a ver com os produtos vendidos e mais com a maneira de vender, o que prenuncia uma segunda onda de mudança que vai devastar concorrentes e continuar a transformar o varejo.
Não é só o “1 Click Ordering” [pedido com um clique] no aplicativo para celular da Amazon, feito sob medida para compras de impulso. Não é só o recurso de “Subscribe & Save” [assine e economize], que permite agendar reposições regulares de itens essenciais como papel higiênico e desodorante. Não é só o programa “Lockers”, no qual gigantescos armários de metal são instalados em lojas 7-Eleven e Staples para que os clientes peguem seus pacotes com segurança em vez de correr o risco de perder ou ter sua mercadoria roubada.
É tudo isso e algo mais básico: velocidade. Bezos transformou a Amazon em um demônio de rapidez incomparável. Para entender melhor o agressivo plano dessa empresa –e suas verdadeiras ambições–, é preciso começar pelo Amazon Prime, programa de entregas em que o cliente paga uma assinatura de US$ 79 para receber seus pedidos no dia seguinte. “O Amazon Prime é o melhor negócio da história das compras”, conta Bezos, destacando que o serviço agora inclui entrega grátis de mais de 15 milhões de itens (no lançamento, em 2005, eram 1 milhão).
Membros Prime ainda têm acesso a mais de 40 mil programas Instant Video em streaming e 300 mil livros grátis na biblioteca do Kindle. Na verdade, Bezos está disposto a perder dinheiro em entregas e serviços em troca de lealdade.
Os 10 milhões de membros Prime (eram cerca de 5 milhões há dois anos) são praticamente viciados em Amazon. O membro Prime médio gasta mais de US$ 1,2 mil por ano na Amazon, US$ 700 a mais do que um usuário regular. Suas compras e taxas de filiação compõem mais de um terço dos lucros da Amazon nos EUA. E projeta-se que os associados aumentarão 15%, para 25 milhões, em 2017.
Robbie Schwietzer, vice-presidente do Amazon Prime, é mais sincero do que seu chefe ao explicar o verdadeiro propósito do negócio: “Quando alguém se torna membro, a natureza humana entra em ação. A pessoa quer fazer valer seus US$ 79 ao máximo e, assim, não apenas compra mais, como também em mais categorias. Vai atrás de opções que nunca pensou em procurar na Amazon”.
O Prime é o início de um esquema de três fases, que inclui a expansão das capacidades locais de atendimento da Amazon e o programa embrionário AmazonFresh, com entregas, no mesmo dia, de hortifrútis. [Em dezembro, a Amazon anunciou a divisão Amazon Prime Air e os primeiros testes com octocópteros, drones que farão entregas rapidíssimas a clientes, se tiverem autorização da comissão de aviação para transitar no espaço aéreo dos Estados Unidos. Bezos afirmou que, ao menos na Austrália, as operações com drones devem começar este ano.]
Bezos justifica: “No mundo antigo, você podia viver da esperança de que seu cliente não soubesse o preço do concorrente, só que isso é uma estratégia muito frágil no mundo atual. Agora você não pode só convencer as pessoas de que tem preço baixo; você precisa ter preço baixo. Não é possível persuadir as pessoas de que sua velocidade de entrega é rápida; você realmente precisa ter uma entrega rápida!”.
Armazéns por toda parte
O centro de distribuição de quase 93 mil m2 em Phoenix, no estado norte-americano do Arizona, produz em ritmo constante e sincopado. Esteiras mecânicas, ruído seco de caixas batendo no metal, apitos de empilhadeiras movendo-se para lá e para cá, zumbido do ar-condicionado. Esse é o som da velocidade, uma representação sônica do que é necessário para atender milhões de clientes espalhados por toda parte.
Centros como esse (são 90 no planeta) não têm a ver apenas com velocidade de armazenamento, porém; têm a ver também com proximidade. Nos últimos anos, Bezos investiu bilhões para construí-los em regiões cada vez mais próximas dos clientes. O armazém de Phoenix, um dos quatro da região, serve uma zona metropolitana de quase 4 milhões de pessoas. Robbinsville, em Nova Jersey, fica a praticamente uma hora de 8 milhões de nova-iorquinos; Patterson, na Califórnia, a uma hora e meia dos 7 milhões de moradores da região da baía de San Francisco.
“Podemos ter estoques próximos à maioria das populações urbanas. Se formos inteligentes o suficiente –tendo a tecnologia correta, os sistemas corretos, as ferramentas de aprendizado automático– para posicionar o estoque em seus devidos lugares, os produtos nunca vão entrar em um avião. O custo é menor, com menos combustível queimado e entrega mais rápida”, explica Bezos.
Mudou a estratégia tributária
O santo graal do embarque –entrega no mesmo dia– está tentadoramente ao alcance. A Amazon já oferece esse serviço em algumas cidades, o que é chamado de entrega “expressa local”, mas o grande truque é fazê-lo nacionalmente. E o elemento crucial desse plano ambicioso é mais instável do que armazéns [e até do que os drones]. É algo que apenas um contador pode prever: uma mudança sagaz na estratégia tributária.
Se você fosse um concorrente com alucinações auditivas, ouviria a música do filme Tubarão toda vez que Bezos pronuncia a palavra “impostos”. Por anos, a Amazon evitou uma presença física suficientemente grande em estados que poderiam forçá-la a recolher, de seus clientes, impostos sobre venda. Lojas de tijolo e cimento e pequenos negócios sempre argumentaram que era injusta essa vantagem tributária da Amazon. Alguns estados ousaram até desafiá-la, mas a empresa muito rapidamente encerrou suas operações neles. Mesmo em parcerias da Amazon com outros comerciantes essa questão tributária era sagrada, como lembra John Rossman, ex-executivo da Amazon e atual diretor-geral de uma firma de consultoria de Seattle.
No entanto, a Amazon mudou de ideia, avaliando que os benefícios dos centros de distribuição –e toda a velocidade que oferecem– são maiores do que os custos das taxações. A empresa começou, então, a negociar incentivos tributários com cada estado. A Carolina do Sul concordou em deixar a Amazon não pagar impostos até 2016, em troca de 2 mil novos empregos. Na Califórnia, a empresa ganhou um ano para começar a recolher impostos, em troca de construir três novos armazéns.
Só em 2012, a Amazon gastou mais de US$ 2,5 milhões em lobbies em prol de questões como o Marketplace Fairness Act –uma proposta de lei que obriga o comércio eletrônico remoto a recolher os mesmos impostos sobre vendas do comércio local, ainda em trâmite no Congresso dos EUA. Detalhe: a Amazon tinha antes movido céus e terra contra esse projeto de lei.
Rossman antevê as consequências desse movimento pró-impostos: “Muitos varejistas estão celebrando o que pensam ser uma igualada no jogo, mas vão se arrepender. Os impostos eram uma das poucas coisas que impediam a Amazon de crescer. Agora não há obstáculo para ela”.
De comida todos precisam
Na ofensiva da Amazon destaca-se também o serviço de entregas de hortifrútis AmazonFresh, disponível em Seattle e Los Angeles até o fechamento desta edição. Com os hortifrútis, cerca de 100 mil itens podem ser entregues no mesmo dia. A reportagem testou-o, pagando US$ 10 de taxa de entrega e solicitando que batatas fritas, bananas, maçãs, iogurte, água mineral, um DVD e um bloco de anotações Moleskine fossem entregues entre 19h e 20h em um quarto de hotel. Às 19h15, a entregadora estava lá, carregando sacolas até o apartamento e recusando a gorjeta de US$ 5. Foi tudo muito simples, fácil e, para os concorrentes da Amazon, bem ameaçador.
Assim como os robôs Kiva, o AmazonFresh é fundamental para o futuro das compras, segundo a Amazon: “O que você quiser, na hora em que quiser, onde quiser, com a rapidez que quiser”. Espera-se que se expanda para mais de 20 mercados urbanos, incluindo alguns fora dos Estados Unidos. E há inovações em cima das inovações. Por exemplo, o AmazonFresh de Los Angeles oferece um teste do Prime Fresh, de envio grátis de produtos para pedidos acima de US$ 35 para assinantes que paguem anuidade de US$ 299. Considerando que a entrega custaria entre US$ 8 e US$ 10 por vez (dependendo do tamanho do pedido), a assinatura é um bom negócio para o consumidor: paga-se em cerca de 30 entregas.
Qual é a razão de entrar em hortifrútis? Bezos mostra uma insatisfação com limites: “Temos sido muito eficientes em nosso modelo atual de distribuição, mas há vários produtos que não é possível simplesmente colocar em uma caixa e enviar. É o caso do leite ou do hambúrguer”. Devido à frequência com que as pessoas compram comida e precisam dela, Bezos não acha bom ter esse limite.
O desafio da entrega no mesmo dia
O AmazonFresh parece ser também um cavalo de Troia da empresa, que assim fica mais perto de criar um serviço de entregas de qualquer coisa no mesmo dia, como explica Tom Furphy, ex-executivo da Amazon que lançou o Fresh em 2007 e o comandou até 2009.
Os obstáculos logísticos e econômicos são enormes para um serviço desse tipo. É tranquilo despachar caminhões cheios de pacotes de um armazém, mas fazer com que um pacote único chegue à porta de determinado cliente não é fácil, porque, se o volume de frete e a frequência de entregas não compensarem os custos de combustível e de tempo, o último quilômetro ficará caro demais.
Ao expandir a entrega de alimentos, a Amazon espera transformar os clientes mensais em semanais ou mais frequentes ainda e é isso que gerará o volume de pedidos que compensará o investimento em entregas no mesmo dia.
Em última análise, o AmazonFresh é a peça que faltava ao grande plano de Bezos de converter a Amazon no prestador de serviços dominante de toda a experiência do varejo. Imagine se todos os vendedores do mundo puderem recorrer a ela para fazer suas entregas.
Os comerciantes parceiros da empresa, que hoje correspondem a 40% de suas vendas (ganhando mais de 20% de cada uma), já são incentivados a usar o Fulfillment by Amazon (entregas pela Amazon, conhecido como FBA). Eles vendem no site de Bezos e deixam para ele o trabalho pesado da logística. É parceria ganha-ganha: os comerciantes ganham novos clientes e conseguem vender a preços ligeiramente maiores, enquanto a Amazon aumenta vendas, lucros e a probabilidade de todos os clientes encontrarem tudo o que quiserem em seu site.
Rival de UPS e Fedex?
O desabrochar da rede de transporte do AmazonFresh vai incrementar esses números. Em Los Angeles e em Seattle, a frota do Fresh entrega desde refeições completas até chocolates de fabricantes locais. Os caminhões pintados de verde vivo –com motoristas educados e uniformizados– permitem à Amazon personificar sua marca e criar familiaridade e confiança.
À medida que a Amazon evolui em seu serviço de entrega no mesmo dia, sua frota pode transformar-se em mais uma de suas vantagens competitivas. Ao complementar sua relação com a UPS e a FedEx com caminhões próprios, a empresa talvez se torne capaz de entregar mais rápido do que os varejistas que dependem apenas de serviços externos.
Essa mudança possivelmente fará da Amazon uma concorrente da UPS e da FedEx, o antigo duopólio da entrega no dia seguinte nos EUA. “Se a Amazon tiver escala suficiente, pode entregar com taxas competitivas e ainda ter alguma margem”, diz Brian Walker, ex-analista da Forrest Research e hoje dono da Hybris, empresa de software de e-commerce.
Essa é, aliás, uma estrada que a Amazon conhece. Seus serviços começaram com uma estrutura eficiente e confiável de internet –e ela se tornou tão especializada nisso que hoje oferece serviços digitais para uma gama enorme de clientes, incluindo a Netflix e, supõe-se, a Apple. Não é impossível imaginar a Amazon fazendo o mesmo com entregas. Conforme constrói mais centros de distribuição, instala mais armários e constrói a própria frota, a empresa provavelmente vai baixar ainda mais seus custos.
A Amazon Freight Services seria a próxima missão de Bezos? Quando a reportagem lhe faz essa pergunta, ele sorri e diz que um serviço próprio de entregas só faz sentido no programa Fresh e apenas em grandes centros urbanos.
Reação em cadeia
Ao menos nos Estados Unidos, os concorrentes estão se mexendo. O eBay lançou o eBay Now, serviço de US$ 5 que usa entregadores com sua marca em Nova York, San Francisco e San José para entregar produtos de varejistas locais como Best Buy e Toys “R” Us em uma hora. O Google, ciente de que o market share da Amazon na busca de produtos é substancial, lançou um serviço piloto chamado GoogleShopping Express, em parceria com empresas de entregas. O Walmart (que tirou o Kindle de suas lojas) começou a testar a entrega no mesmo dia em cidades específicas, entregando os itens diretamente de suas lojas. (O CEO do Walmart.com até pensou em pagar clientes para entregar pedidos de outros clientes no mesmo dia.)
Esse é o tipo de ideias que os varejistas –tanto virtuais como físicos, grandes e pequenos– terão de levar em consideração, enquanto a Amazon cresce.
Bezos pode ter se provado o melhor CEO do mundo no longo prazo, mesmo que ele não goste de falar a respeito.
Nem tudo são flores
No Brasil, a Amazon tem uma loja Kindle desde o final de 2012, e a Amazon Appstore, de aplicativos para Android, desde 2013, mas o mercado acha que vai demorar até que traga para cá seu modelo operacional essencial –HSM Management procurou seu CEO, Alex Szapiro, mas não conseguiu contato. Quanto mais a Amazon cresce, maiores o número e a variedade de stakeholders necessários para operar e muitos acabam ficando frustrados:
• Com os bilhões de investimentos, os lucros andam minguados –no terceiro trimestre de 2013, a companhia teve faturamento de US$ 17,09 bilhões, um avanço de 24%, mas sem lucro. (Como a receita foi US$ 400 milhões maior que a prevista pelos analistas, a ação subiu 8% no dia do anúncio dos resultados, em 24 de outubro, para US$ 361, uma valorização de quase dez vezes desde 2008.)
• Os comerciantes parceiros da Amazon não gostaram quando, no início de 2013, a Amazon aumentou as tarifas para o uso de seus serviços de entregas; ameaçaram ir para o eBay. Sobre um item vendido por US$ 7, o “pedágio” da Amazon passou de US$ 2,37 para US$ 3,62.
• Os funcionários na Alemanha fizeram greve em duas das oito unidades, exigindo maior salário e horas extras. Em junho de 2013, 1,3 mil deixaram o emprego.
• Os funcionários nos EUA entraram com uma ação alegando que são submetidos a excesso de revistas de segurança –para buscar itens furtados– nos depósitos e que a espera pode durar até 25 minutos.
Os concorrentes já estão se mexendo. O Ebay lançou o Ebay now; o Walmart e o Google também criaram entregas no dia
Fundada em 1987, a HSM se consolidou como uma referência internacional em gestão e negócios. Nossas frentes de atuação incluem a SingularityU Brazil, a HSM Expo, a HSM Academy, a revista HSM Management, a realização de projetos CO-Branded, o HSM Experience e a HSM University.