Steve JobsMartin Lutherspan e os irmãos Wright dedicaram-se à realização de sonhos bem diferentes, mas tinham duas coisas em comum: uma estratégia de longo prazo e cumplicidade com a comunidade que queriam conquistar. Além disso, eles pensavam, agiam e se comunicavam da mesma forma –sempre de acordo com os sonhos.

Foram esses os padrões que o consultor Simon Sinek, assessor da Rand Corporation em inovação e planejamento, encontrou: “Nas empresas bem-sucedidas, todos, dos colaboradores aos gestores, sabem por que fazem o que fazem; as outras se dividem entre uma maioria em que os colaboradores só sabem o que fazem –não como e muito menos por quê– e algumas em que eles sabem como fazer, mas ignoram as razões de fazê-lo”. Sinek traduziu isso visualmente, no que chamou de “círculo dourado”, representado em níveis, em que o “por quê” (causa ou sonho) ocupa o espaço central, o “como” representa a proposta de valor e “o quê” refere-se a produtos e serviços oferecidos. “Esse é um modelo poderoso e inspirador de liderança”, garante Sinek, autor de Por quê? Como grandes líderes inspiram a ação (ed. Saraiva), que aborda a tomada de decisões com base na biologia. Segundo ele, o cérebro segue esse mesmo design. O neocórtex, porção externa, remete ao que é racional e analítico, e o sistema límbico, interno, é o que trabalha com sentimentos como confiança e lealdade e toma as decisões, mas sem acesso à linguagem. 

Segundo Sinek, as empresas, com honrosas exceções, fazem tudo ao contrário. Em primeiro lugar, não respondem a uma pergunta  essencial: “Por que fazemos o que estamos fazendo?”. Assim, não inspiram equipes e clientes, que só são inspirados quando acreditam no que as empresas acreditam (o “porquê” não está relacionado com ganhar dinheiro). Em segundo, não se comunicam de dentro para fora. Em geral, as empresas pensam e se comunicam de fora para dentro, porque preferem ir do mais fácil para o mais difícil.

A empresa de transporte e logística UPS constitui um exemplo de círculo dourado. Em um momento crucial de sua trajetória, ela se perguntou sobre o porquê e redefiniu os objetos entregues: “Não são encomendas, são pacientes” (a UPS transporta remédios), “Não são pacotes, são passageiros” e, finalmente, “Não é uma caixa, é você”. Essa abordagem transformou os modelos de negócio e hoje a UPS não é apenas uma empresa de transporte. Por exemplo, a Toshiba contrata seus serviços para o conserto de notebooks, a fim de garantir sua realização em 24 horas, e os técnicos são funcionários da UPS. Outro exemplo é o de que várias farmácias mandam suas receitas pela UPS e os funcionários desta são farmacêuticos que podem aprová-las. 

Em tempos difíceis

 Estudo da firma de consultoria PwC intitulado Liderança Voltada para a Execução endossa a teoria de Sinek. Sobre as estratégias de longo prazo, afirma que são essenciais para uma empresa, o que fica especialmente evidente em tempos difíceis. Sobre a cumplicidade com a comunidade, indica que todos os funcionários precisam estar envolvidos para conquistar metas (específicas e comprováveis). 

Parece que Sinek, Jobs, Luther King e os Wright têm razão: comece por explicar o sonho, pensando, agindo e comunicando de acordo com ele.