Muitos gestores não se sentem confortáveis revisando os dados que os departamentos financeiro e contábil lhes fornecem, mas devem lutar contra isso. De acordo com Richard Lambert, professor de contabilidade da Wharton School, demonstrativos como os de fluxo de caixa, de resultados e balanço patrimonial proporcionam insights valiosos sobre oportunidades e riscos para uma empresa.

Em seu e-book Finance & Accounting (ed. Wharton Digital Press), Lambert desmistifica os relatórios financeiros, mostrando aos gestores como usá-los para tomar decisões melhores visando o lucro de longo prazo. Ele foi entrevistado e compartilhou algumas dicas.

Tarefa. Os executivos não financeiros costumam ter equipes de finanças e contabilidade para lidar com os números, mas é tarefa do gestor compreender o que está e o que não está nesses dados e o que eles realmente significam. Aos departamentos de finanças e contabilidade cabe somente produzir a informação.

Maiores erros. Um deles é quando os gestores não financeiros dizem: “Não entendo do que se trata; então, não darei atenção a isso”. O outro é o oposto: fixar-se tanto na linha de resultado que qualquer coisa que torne essa cifra maior tem de ser boa e qualquer coisa que a faça diminuir só pode ser ruim. Ambas as visões estão erradas.

Objetividade. Números são objetivos, mas o que eles representam é subjetivo; contabilidade e finanças envolvem fazer previsões sobre o futuro. Os demonstrativos financeiros são construídos enquanto muitas atividades —e suas consequências futuras— ainda estão se desenrolando. As vendas foram realizadas, mas talvez não se tenha faturado tudo. Os investimentos feitos durarão muito tempo; quanto valerão mais adiante? Há, ainda, as despesas com encargos, que são estimativas. Quase todo número no demonstrativo financeiro baseia-se, na verdade, na previsão que alguém fez sobre como as coisas serão no futuro. É isso que leva à ambiguidade e à subjetividade, pois ninguém tem bola de cristal para antever tudo. E, como há subjetividade, a porta está aberta também para a manipulação.

Relatórios externos. Estes requerem maior cuidado e filtros na interpretação. Uma razão para isso é seu nível de agregação: os números informados aos acionistas referem-se à empresa como um todo e, para ser um bom gestor, é preciso saber como as partes trabalham: este pode ter sido um bom ano para a companhia, mas isso não significa que todas as partes dela tenham se saído bem. O executivo deve saber onde teve êxito e onde não, para mudar a estratégia.

A outra razão é que as regras que têm de ser seguidas na reunião dos dados financeiros para os acionistas costumam não ser os melhores parâmetros para saber como vai a empresa. Exemplo? Muitas coisas, como pesquisa e desenvolvimento ou treinamento, reduzirão lucros no exercício e podem ser ruins do ponto de vista econômico, mas são boas para a empresa. Então, é melhor não focar exclusivamente esse tipo de relatório para tomar decisões de longo prazo.

Notas de rodapé. Embora densas e difíceis, as notas de rodapé são especialmente valiosas: elas dizem como os números foram calculados. Se você vir que o lucro por ação foi US$ 50, é importante saber como esse valor foi calculado (que método de contabilidade foi usado) para saber se é uma cifra positiva ou não.

Gestão por caixa. Deve-se lembrar que nem todos os custos significam saída imediata de caixa —assistência médica e previdência podem ilustrá-lo.

O que isso significa, na prática? Se você está administrando sua empresa baseado em caixa, pode não contar com certas despesas, por não estar assinando os cheques hoje. Entretanto, ao tomar suas decisões operacionais, tem de estar atento ao fato de já ter assumido a obrigação de pagar mais adiante.