A evolução da tecnologia está transformando nossa relação com o tempo e isso afeta diretamente os negócios. Grandes companhias, que foram referência em inovação por décadas, se transformam em operações obsoletas em poucos anos. O novo momento exige agilidade e mobilidade, o que parece ser incompatível com organizações tradicionais, que acabam vendo na transformação digital a solução para esse paradoxo.

O tema está na agenda dos principais executivos do mundo. “The Silicon Valley is coming”, disse Jamie Dimon, CEO da JPMorgan Chase referindo-se às fintechs, empresas digitais do mercado financeiro que provém, como outras startups, as palavras mágicas do momento: as chamadas “experiências diferenciadas” para os consumidores. E, neste cenário, o mais comum é vermos as companhias tradicionais trilharem praticamente o mesmo caminho: elas buscam inspiração nas empresas de tecnologia. Querem ser velozes como o Google, capazes de gerar experiências como a Apple e de entender os clientes como a Amazon. Quem sonha grande quer ser uma combinação das três.

Mas, quanto mais antiga e bem-sucedida, mais lenta tende a ser a instituição. Essas empresas, chamadas de slow by design por Eric Schmidt, CEO do Google, são construídas em torno de grandes estruturas complexas, departamentais e burocráticas. Têm uma cultura tipicamente voltada para evitar riscos, diminuir erros, preservar territórios.

“Their (the slow by design companies) design is a vestige of an era when failure was expensive, and deliberation was a virtue”

Eric Schmidt citado em How Google Works, Schmidt, Rosenberg and Eagle, 2014

Durante séculos, esse modelo foi vencedor, mas perde espaço no momento em que precisa concorrer com uma nova geração de startups ou empresas que adotam os princípios de operação Agile (pequenos grupos de indivíduos em torno de uma ideia, fazendo uso de tecnologia disponível com computação barata, rodando num módulo absolutamente veloz e ágil). E aí surge a grande dúvida: como promover essa agilidade?

O modelo de startups consiste em pequenos grupos de indivíduos reunidos em torno de uma ideia, fazendo uso de tecnologia disponível com computação barata, rodando num módulo absolutamente veloz e ágil.

Mudando a cultura

A maior parte dos CEOs concorda que, em se tratando de transformação digital, o digital é a parte mais fácil. Grandes orçamentos permitem contratar os melhores times e consultores, as ferramentas mais avançadas.

O desafio da transformação está em colocar projetos de inovação para rodar em grande escala. Aqui na CI&T, sabemos que o difícil não é montar o melhor time de inovação, é abrir a porta desse departamento e levá-lo para fora. É colocar a equipe que desenvolveu um projeto disruptivo para tentar convencer o jurídico a acelerar a avaliação de possíveis ações legais; defender junto a TI a integração do aplicativo com os sistemas legados; mostrar para o Marketing as possibilidades de interação com os públicos da marca. Quem já viu esse filme sabe que, nesse processo, grandes ideias acabaram sendo enterradas ou lançadas depois da concorrência.

Por isso, dizemos que a transformação precisa atingir o DNA da empresa. Esse processo envolve questões muito complexas e não é resolvido com visitas dos executivos ao Vale do Silício, compra de startups ou com a contratação de desenvolvedores que trabalhem Agile. Essas são iniciativas isoladas, que trazem para dentro da empresa a experiência da agilidade e da velocidade que se procura, mas não contagiam os outros times. Uma mudança mais profunda é necessária: uma mudança cultural.

Foi isso que aconteceu na CI&T. Nós passamos por todos esses passos: do encantamento com Agile à impossibilidade de aplicar seus princípios em escala. Então, descobrimos rapidamente que Agile não é o suficiente para mudar a cultura da organização.

Para nós, o caminho para a transformação digital está no Lean, aquela filosofia de gestão criada nos anos 50 que ao primeiro olhar parece o avô do Agile, mas, na verdade, traz princípios e ferramentas com aplicabilidade muito mais ampla. O Lean nos deu insights fundamentais na nossa busca por uma cultura de agilidade. Um deles é que são as experiências que mudam pensamentos e não os pensamentos que mudam as experiências.

“It´s easier to act your way to a new way of thinking than to think your way to a new way of acting”

John Shook, How to Change a Culture: Lessons From Nummi, 2010, pg.66

O Lean não força a adoção de princípios, ele promove comportamentos que sustentam princípios. Como promover comportamentos? Entregando mais valor e tornando a vida das pessoas mais fácil. É necessário criar processos que façam isso. São eles que mudam as pessoas, mas para isso têm que fazer muito sentido e facilitar suas vidas. A partir desse aprendizado, desenvolvemos os processos cornerstones, partes fundamentais do nosso modelo de transformação digital; o Lean Digital Transformation.

Processos Cornerstones

Os cornerstones são pequenos passos de um macroprocesso que, uma vez implementados, promovem comportamentos positivos dentro de uma organização. Essa ferramenta simples permite solucionar problemas com facilidade, ao buscar um caminho mais rápido para resolver da melhor maneira, produzir mais resultados, com comportamentos consistentes.

Um exemplo de problema: a dificuldade em priorizar as features que devem ser desenvolvidas em um software. Para solucionar, usamos a engenharia de valor, metodologia que conduz as pessoas a definirem o que é mais importante para gerar valor de negócio com custos otimizados . A partir da apresentação visual das prioridades, elas têm clareza para modificar a ordem de desenvolvimento do software segundo suas expectativas. Uma solução simples para um problema complexo.

“(The company needs to) Define value first. Then define a process that provides the desired value, Then creates an organization able to operate the process” 

James P. Womack e Daniel T. Jones, Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together, 2015

Ou seja, o Lean começa pelo que é valor para o cliente e tem como princípios básicos também a busca pela melhoria contínua. A promoção do aprendizado continuado, buscando não apenas o acerto, mas o desenvolvimento do profissional e o estímulo às equipes para que trabalhem juntas são também poderosas ferramentas para atingir a excelência.

Para aplicar esses princípios de forma sustentável e consistente em toda a empresa, criamos o que chamamos de cornerstones de desenvolvimento de pessoas. Além de conseguir alcançar os objetivos, esses processos simples facilitam a vida dos times e geram engajamento na promoção da mudança comportamental.

Gestores, a última fronteira 

Então, os processos estão funcionando, as equipes engajadas, trabalhando juntas, porém, o fluxo da transformação diminui o ritmo à medida que chega ao gestor. Geralmente presos às formas tradicionais de liderança, os gestores acompanham de longe as mudanças dos times e, resistentes, esperam respostas. Mas se uma organização tem que mudar, seus líderes devem mudar também.

Para quebrar essa resistência, criamos os cornerstones de gestão, que ajudam esses profissionais a realizar a transformação. Lembrando que bons processos, quando fazem sentido e são úteis, mudam formas de pensar. Aplicamos ferramentas simples do Lean como o Gemba, que propõe o trabalho do líder ao lado das equipes, aprendendo, direcionando e investigando problemas in loco. Tudo conjuntamente. Outra ferramenta é o A3, um método visual que facilita a identificação das causas desse problema e, a partir dessa clareza, o planejamento da solução. O A3 auxilia também no desenvolvimento de pessoas usando a mesma lógica de identificar oportunidades de melhoria e planejar ações de forma simples e estruturada. Assim, desenvolvemos um jeito dos nossos líderes estarem, de verdade, preparados para a mudança.

Mais próximo das pessoas, mais alinhado com os objetivos de transformação digital da empresa, o gestor participa da fluidez das equipes, da agilidade das técnicas, da velocidade das mudanças e desenvolve novas formas de solucionar problemas e liderar times de sucesso, com pessoas apaixonadas pelo que fazem.

Nossa visão é de que desenvolvemos pessoas antes dos softwares porque elas é que nos fazem grandes, são elas que tornam possível.