Ninguém, exceto Ele (para os crentes), tem controle sobre tudo. Pense em uma viagem: mesmo no verão, você pode até carregar um casaquinho para viajar. Mas, se for preciso precaver-se contra todas as variações climáticas possíveis, a carga será tão pesada que talvez não valha a pena sair de casa. 

Até o início dos anos 2000, era mais ou menos assim o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Mesmo que não soubesse que  funcionalidades seriam úteis, o cliente tinha de prever tudo o que poderia ser necessário um dia (talvez). O produto era desenvolvido obedecendo a uma sequência, que levava meses ou anos, e só era lançado quando a última etapa estava concluída – e nem sempre atendia às necessidades iniciais de quem o encomendara. Era um modelo em cascata, no qual se desperdiçava cerca de 40% do orçamento.

Algo similar acontece com os negócios hoje, e a prova são os ciclos orçamentários: em um ano se programa o que será executado no próximo exercício. 

O anteriormente útil pode ficar inútil, e a chance de isso ocorrer aumenta em países como o Brasil, em que as empresas são castigadas por insegurança jurídica e descontinuidade de políticas públicas.

Só que o mundo do software se rebelou contra isso e criou a filosofia ágil, que parte da noção de mínimo produto viável – o MVP –, definidor dos requisitos mínimos para uma primeira versão do produto. A partir daí surgem melhorias incrementais, agregando novas funções. A lógica BDUF (sigla em inglês de grande design desde o início, em tradução livre) deu lugar à EDUF (design suficiente no início). A novidade estabeleceu um antes e um depois na indústria de software.

“Pedimos desculpas, não pedimos permissão" - Alexei Villas Boas, da Thoughtworks Brasil

Como quase tudo virou projeto nas empresas, espalhou-se por elas. “Em vez de nos concentrarmos no produto, olhamos para a engenharia de valor”, explica Carlos Tristacci, gerente de agile services da Meta, desenvolvedora de soluções de tecnologia da informação com operações em vários estados do País. Exemplos de organizações que adotam métodos ágeis no Brasil vão da TV Globo ao Ministério da Justiça.

Por isso, ajustes e erros viraram parte do processo. “Costumamos dizer que pedimos desculpas, não pedimos permissão”, afirma Alexei Villas Boas, diretor de tecnologia da ThoughtWorks Brasil, consultoria norte-americana de TI que opera há sete anos no País e segue a filosofia ágil em todas as  suas áreas. Por isso, colaboração é a palavra-chave. “Falamos mais em  propósito do que em decisões transmitidas de maneira hierárquica”, diz Villas Boas. 

O potencial de essa mistura de ciclos curtos, colaboração, erros e ajustes virar uma bagunça é muito grande. Ou seria, se a filosofia não fosse aplicada por meio de templates, que são os frameworks – ou métodos. Há no mercado vários frameworks, geralmente adaptados de acordo com o perfil do projeto e a necessidade do cliente.

SCRUM & CIA.

Em 1986, surgiu um framework que seria o grande responsável por popularizar a filosofia ágil. O scrum lançava suas bases como um bem-sucedido conceito de gerenciamento de projetos, apoiando-se na teoria  de times compactos e no esforço concentrado para projetos específicos. De tão popular, já apareceu até na série de TV Silicon Valley, da HBO. E o modelo teve várias adaptações, como o scaled agile framework, ou SAFe, que unifica conceitos do scrum e do método extreme programming (XP), exclusivo para software. 

No scrum, o desenvolvimento de um projeto se divide em pequenos ciclos, que duram de duas a quatro semanas e são conhecidos como sprints. A cada sprint se definem as funcionalidades a serem abordadas. A lista de atividades é denominada backlog, e aquelas que têm menor prioridade vão para a product backlog – onde ficam as aplicações que serão trabalhadas em outro momento. Às funcionalidades em pauta dá-se o nome de histórias de usuários, que são priorizadas de acordo com seu potencial de valor. Tais histórias são escritas na linguagem do cliente, evitando jargões técnicos. A regra é ser o mais claro, prático e ágil possível.

Todas as práticas do scrum são direcionadas aocont ato permanente entre todos os envolvidos na criação do produto, incluindo os clientes. “A interação entre os indivíduos é mais importante do que seguir um processo rígido, e a colaboração entre o cliente e o time tem mais ênfase do que a negociação de contratos e as especificações detalhadas demais”, afirma Eduardo Guerra, ex-professor do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e autor de uma série de cursos sobre métodos ágeis.

A comunicação frequente proporcionada pelo scrum minimiza muito o insucesso. Não se trata de desenvolver produtos mais rapidamente, e sim  de fazer uma adaptação mais veloz a possíveis mudanças de cenário, o que requer comunicação. A cada sprint é feita uma avaliação para saber se a  funcionalidade está de acordo com o que foi encomendado – isso é chamado de teste de aceitação.

Se não estiver tudo certo, cria-se uma nova história de usuário. Essa tarefa é colocada na escal de prioridades e retorna ao backlog. Quando tudo está nos conformes, o time parte para o próximo sprint.

Detalhe: a palavra final é sempre do cliente, conhecido na linguagem do scrum como product owner – ou seja, dono do produto. “Como há feedback contínuo do cliente, o risco de o projeto estar fora do que ele espera é muito menor”, observa Tristacci.

Growth hacking e família Crystal

Em 2010, Sean Ellis, CEO da Qualaroo, empresa focada em encontrar oportunidades de mercado com base em dados de tráfego de sites, cunhou a expressão “growth hacker”. O termo designava o profissional de marketing com talento para encontrar caminhos escaláveis, reprodutíveis e sustentáveis que dessem suporte ao crescimento de algum negócio. Era a filosofia ágil chegando ao marketing.

A lógica é semelhante à da engenharia de valor ágil. Aqui, tudo o que não tem impacto direto no crescimento do produto é deixado de fora. “Um growth hacker eficaz tem a disciplina para seguir um processo growth hacking, de escolher e testar ideias, e é analítico o suficiente para saber quais precisam ser mantidas e quais devem ser cortadas”, escreve Ellis no blog Startup Marketing. Muitos frameworks surgiram sob o guarda-chuva  do growth hacking, como o STEPPS, desenvolvido pelo professor da  Wharton School Jonah Berger, e o Bullseye, cada vez mais usado no Brasil.

“Os processos de marketing estão bem mais acelerados, e ligá-los a métodos ágeis nos permite responder com velocidade e assertividade ao que o público quer e ao que a empresa necessita”, diz Natália Menhem,  head de marketing da ThoughtWorks Brasil.

De fato, poucos setores foram tão impactados com a revolução digital quanto o marketing. Antes pautado por projetos grandes e onerosos, hoje o foco do segmento está em dar uma resposta rápida às mudanças no mercado – e às demandas dos clientes. Além disso, em vez de simplesmente atender a uma lista de demandas de outras áreas, agora o marketing é participante ativo das decisões estratégicas – saindo da lógica das campanhas para se embrenhar, inclusive, no desenvolvimento de produto.

Contudo, a agilidade também já chegou aos recursos humanos, por meio do framework Crystal, criado por Alistair Cockburn, um dos idealizadores do movimento ágil, em 2000. Cockburn desenvolveu a metodologia com base em princípios como otimização do tempo da comunicação cara a cara, perda de desempenho das pessoas ao longo do tempo e variação de produtividade de acordo com o dia e o ambiente.

Ver o fluxo ajuda a identificar e resolver mais facilmente os gargalos das tarefas
Ver o fluxo ajuda a identificar e resolver mais facilmente os gargalos das tarefas

Mais complexidade

Problemas simples têm baixo potencial de retorno para a empresa. A recomendação é escolher problemas complexos, mais promissores no que se refere a lucros. Para lidar com eles, basta quebrá-los em tarefas menores, testá-las repetidamente e mudar o que não funcionar, organizando tudo isso com frameworks para que não vire mais uma complexidade. Eis a filosofia ágil, é simples assim.

Entendendo os frameworks ágeis

SCRUM

Criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, o scrum se tornou o método-padrão de gestão de projetos ágeis de software. Um dos motivos é sua simplicidade: ele é formado por um pequeno conjunto de práticas que pode ser adaptado a inúmeras situações. A palavra de ordem do scrum é planejar menos para entregar mais. Em vez do planejamento completo de todas as etapas do método waterfall, em cascata, no scrum o planejamento é feito em pequenas etapas, conhecidas como sprints. O cliente (ou project owner) só especifica os objetivos, cabendo à equipe de desenvolvimento decidir como o produto será desenvolvido. Os times devem ter seis pessoas em média. 

LEAN

Conhecido como Sistema Toyota de Produção, o lean foi criado no Japão com o objetivo central de maximizar o valor para o cliente e minimizar desperdícios. Isso é feito, por exemplo, com uma produção just-in-time, em que se fabrica apenas o que o cliente quer e se controla a produção por meio do kanban. Isso significa promover o fluxo contínuo de produção, buscar erro zero, implementar processos de análise em todas as etapas e  corrigir os problemas já em sua origem. E o estoque é reduzido. Seus métodos inspiraram metodologias como o scrum e o extreme programming.

KANBAN

Também criado nas fábricas da Toyota, o kanban (cartão, em japonês) foi incorporado nos métodos ágeis por permitir uma gestão eficiente dos recursos. O método faz uso de quadros ou murais (geralmente com post-its) para que todos possam visualizar o fluxo de trabalho da equipe, permitindo que os bloqueadores e as pendências de cada tarefa sejam facilmente identificados e resolvidos. Essencialmente, o quadro é dividido em três partes: to do, in progress e done (a fazer, em andamento e feito). No entanto, dependendo da complexidade de um negócio ou projeto, o fluxo de trabalho pode ser adaptado, com a inclusão de outras etapas. Há ferramentas virtuais que imitam o kanban, como o Trello. O método é usado frequentemente em conjunto com o scrum, já que ambos pregam a  transparência nos processos, concentram-se na entrega de valor, exigem a divisão dos projetos em etapas e se baseiam em equipes auto-organizáveis.

SAFe

Acrônimo de scaled agile framework, o SAFe se baseia em princípios do scrum, do XP e do lean. A principal diferença é a escala: enquanto o scrum é voltado para pequenas equipes (os times), esse framework foi desenvolvido para permitir a gestão ágil de vários times ou até mesmo da empresa inteira.

Família de metodologias Crystal

Criada por Alistair Cockburn, a metodologia Crystal é, na verdade, uma família de metodologias, que abarca Crystal Clear, Crystal Yellow, Crystal Orange, Crystal Red e Crystal Maroon, variando de acordo com a complexidade do projeto. Trata-se de uma abordagem mais voltada para a gestão de pessoas, e seu foco é a interação entre os membros da equipe, que têm diferentes talentos e habilidades – e, portanto, são necessários processos específicos para cada um. Cockburn desenvolveu a metodologia com base em alguns princípios, como efetividade e otimização do tempo da comunicação cara a cara, perda de desempenho das pessoas ao longo do tempo e variação de produtividade de acordo com o dia e o ambiente. Enquanto o scrum prega a organização em times com uma média de seis pessoas (podendo chegar a nove), as metodologias Crystal apoiam times com até cem membros.

Growth hacking

Essa versão da filosofia ágil foi criada por Sean Ellis para o marketing, uma das áreas das empresas que mais têm sofrido com a complexidade reinante e que mais precisam se adaptar às mudanças no entorno. Adaptações do growth hacking pululam na gestão de marketing, como Startup Pyramid, Pirate Metrics (ou AARRR) e Lean Analytics Stages. Além disso, surgiram outros frameworks, focados na gestão de diferentes canais: The ICE Store, The Bullseye Framework, The Hook Model e STEPPS. Cada um prega diferentes métodos para gerenciar projetos, mas a lógica é a mesma: dividir para conquistar.