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Hoje eu vou falar sobre meu novo livro, Fast Forward, e como moldar sua empresa para o futuro com base na minha pesquisa,

meu trabalho de aconselhamento com grandes e pequenas empresas

ao redor do mundo, e falar de como essas empresas podem ser mais bem sucedidas em um mundo de mudanças rápidas.

E eu tenho pontos de vista muito distintos sobre essas questões. Vamos começar com um fenômeno conhecido, o fenômeno da destruição criativa,

a noção de que empresas estabelecidas cada vez mais se encontram abaixo da curva

e estão perdendo para concorrentes mais rápidos e muitas vezes bem jovens, e nós vemos esse fenômeno se repetir, eu nem preciso contar essas histórias.

Porque essas boas empresas enfrentam problemas? Vou dar três motivos:

em primeiro lugar, empresas estabelecidas têm rotinas, têm formas determinadas de trabalho que, na verdade, as atrasam. Elas são muito boas em fazer coisas incrementais,

mas são muito ruins em fazer coisas radicais. Alguns de vocês, se trabalham em grandes empresas, reconhecerão essa síndrome,

essa situação de ter uma grande ideia, mas se preoucupar em ser morto por um processo formal. Outra razão é o que chamamos de armadilha de competição.

Nas organizações nor tornamos muito bons em fazer certas coisas. Isso não é ruim, mas o problema é que gostamos de fazer essas coisas e nos convencemos de que essas são coisas das quais

o mundo realmente precisa. Sabemos que as empresas fracassam porque ficam presas, se tornam inertes,

e as ondas de destruição criativa levam à emergência de outras empresas no lugar. Eu quero pegar essa linha de pensamento sobre destruição criativa e levá-la a uma escala ainda maior,

à uma escala de desenvolvimento econômico como um todo, e eu tenho uma pergunta muito desafiadora para vocês sobre a qual quero que ponderem.

Pensem nos últimos 70 anos de progresso humano. Tivemos a era industrial. A Revolução Industrial levou à Era Industrial

na qual empresas como a Ford e a General Motors

se tornaram muito boas em produção em massa, produção eficaz espremendo a quantia máxima de valor.

A era industrial, então, deu origem ao que chamamos de era da informação. Nós vivemos na era da informação hoje,

um mundo em que aproveitar informações e conhecimento é a essência da vantagem competitiva. Para ser claro:

Nós ainda precisamos das habilidades da era industrial

– lembrem-se de que a Idade da Pedra não acabou porque não tínhamos mais pedras, a Idade da Pedra acabou porque criamos formas mais sofisticadas de construir as coisas,

e o mesmo acontece agora. Ainda precisamos das habilidades da era industrial, muitas fábricas antigas ainda precisam da vantagem competitiva

dessas empresas que podem fazer coisas industriais, mas também podem aproveitar informações de forma inteligente.

Vivemos nesse mundo de Big Data,

há muitos benefícios nisso, nós precisamos de dados, precisamos de análise de dados, precisamos de empresas como a IBM para nos ajudar nisso,

mas se formos muito longe, começamos a enfrentar esses tipos de problemas, a entrar em um mundo em que ficamos atolados

e procuramos dados para o nosso próprio bem e às vezes perdemos o quadro geral de vista.

Vivemos em um mundo de informação e conhecimento onde essas coisas são a chave do sucesso. Conforme elas ficam mais difíceis de obter,

também precisamos construir uma visão de mundo em que ação e convicção emocional são igualmente importantes.

São dois lados do mesmo processo, precisamos ter as duas coisas, como ying-yang.

Precisamos dos dois elementos para formar um todo, e defendo que as empresas bem sucedidas de amanhã serão as que combinam essas coisas de forma eficaz.

Burocracia não é algo ruim. Burocracia simplesmente significa organizar e coordenar por meio de procedimentos padronizados.

O modelo industrial de organização era burocrático.

Qual é o modelo de organização apropriado

para pensar em si mesmo como pessoa de conhecimento e experiência? Lhes darei uma palavra para isso: meritocracia. Você trabalha em uma meritocracia?

Muitos de nós dirão que sim.

Uma meritocracia é uma organização na qual o conhecimento e experiência das pessoas é mais importante do que sua posição na organização.

Para resumir e depois fazer-lhes uma pergunta, vou unir a primeira à segunda parte da minha fala.

Eu afirmei que passamos da era industrial para a era da informação e agora para o que chamo de era ágil.

Na era ágil, a ênfase é em ação decisiva e convicção emocional.

Para implementar isso

precisamos de um modelo de organização que sirva para essa era.

Com a burocracia como modelo de organização da era industrial

e a meritocracia como modelo preferido da era da informação,

defendo que a adocracia é o modelo preferido da era ágil.

Hoje, a maioria de nós gosta da ideia de meritocracia porque conhecimento é poder. As pessoas mais bem sucedidas na maioria das empresas

são as mais inteligentes, as com mais experiência são as que têm o currículo mais longo,

e não tem nada de errado com isso. Mas lembre-se que a meritocracia, embora muito poderosa, também pode ser uma forma muito lenta de tomar decisões.

O risco da meritocracia é

que ela pode levar à paralisação de análises.

O risco da meritocracia é fazer algo, formar um comitê,

uma equipe de avaliação e passar meses agonizando com o que deveríamos fazer ao invés de realmente fazer.

Não podemos fingir que a burocracia é algo ruim, há burocracia boa e burocracia ruim.

Se você trabalha em um banco

- numa função regulatória ou de compliance do banco -

eu acho que precisamos de burocracia ali. Precisamos evitar que as pessoas façam experimentos

e criem regras ao longo do caminho. Há um tempo e um lugar para a burocracia, com certeza precisamos continuar tendo burocracia nos lugares,

só precisamos nos certificar de que ela funciona efetivamente. Adocracia é como o habitat natural do empreendedor.

Muitas pessoas frustradas por grandes empresas

passam a trabalhar sozinhas ou em pequenas empresas porque querem se livrar da burocracia daquelas empresas. Quando se é uma empresa pequena é muito fácil criar uma adocracia.

Se você pensar em uma pessoa com 10, 20 pessoas, tudo que elas têm é a habilidade de agir e fazer as coisas de forma diferente, decisiva e responsável.

No entanto, ao longo dos anos, é bem comum que os pequenos empreendimentos cresçam - mesmo quando chegam ao tamanho médio -

e assumam todos os lados negativos de ser uma burocracia.

Nós precisamos das três, há um tempo e um lugar ideal para cada uma, e a coisa inteligente a se fazer, como organização,

é saber que modelo usar para cada parte da organização.

A direção da viagem é, indubitavelmente, para a direita, em outras palavras, no sentido da adocracia,

mas temos que trabalhar duro para fazer isso acontecer

porque a adocracia é frágil, está susceptível a ser desviada. O que quero dizer com isso? Quero dizer que

se estamos tentando fazer as coisas acontecerem, mas as pessoas não estão totalmente convencidas de que a direção da viagem é a que estamos propondo,

o que elas fazem? Elas recuam para os comportamentos aprendidos, para as coisas com as quais estão confortáveis em fazer.

E para a maioria de nós

o confortável é voltar para regras e procedimentos

e deixar as coisas acontecerem de forma tradicional, e muitos de nós ficam confortáveis em voltar para discussões e debates e chegar à base das coisas,

de maneira quase intelectual. Vou dar a vocês algumas ideias no meu segmento final sobre os desafios de liderança que todos nós enfrentamos.

Antes de falar do ponto de vista da liderança, farei uma observação sobre a adocracia, porque é um conceito atraente,

mas também pode ser feito de forma negativa. Assim como podemos ter burocracia boa e ruim, podemos ter adocracia boa e ruim.

Consigo pensar em várias pequenas empresas, empresas de crescimento rápido que permitiram que seus funcionários criassem problemas para elas porque deram a eles muita liberdade.

Então uma boa adocracia

acontece quando damos às pessoas responsabilidade para agirem com base em conhecimento.

Nós tentamos coisas novas porque estamos tentando resolver incertezas, estamos tentando avançar o pensamento e a ação.

Em uma adocracia ruim, criamos o caos, porque permitimos que todo mundo aja com base em seus sentimentos

sem que tenham qualquer responsabilidade para provar que tem a capacidade de fazer aquilo bem.

Quando vemos algumas organizações estabelecerem adocracia, algumas, na verdade, estão implementando-a de forma errada. As pessoas ficam menos felizes com seus chefes e preferem estar sozinhas,

sem contato humano, do que com seus chefes.

Eu tenho um amigo que tinha assento reservado para um voo transatlântico com seu chefe, e ele mudou o voo para não ficar sete horas sentado ao lado de seu chefe.

Todos nós entedemos o que acontece aqui, há ótimos chefes por aí, nós todos já tivemos ótimos chefes e já tivemos chefes horríveis.

Infelizmente, há muitos chefes ruins no mundo. Essa é a introdução para a parte final da minha fala, que é: O que está acontecendo?

Por que há tantos chefes por aí que, por alguma razão, não estão sendo respeitados pelas pessoas que trabalham para eles?

Ninguém vai trabalhar pensando:

"Hoje serei um chefe ruim". O que acontece, é claro,

é que o sistema não está apoiando nossos chefes, e não está colocando no lugar os chefes - muitas vezes, pessoas que recebem o papel de chefe

são muito boas em desempenhar uma função, seja vendas, software... e recebem o papel de chefe quando, na verdade, seriam melhores como vendedores ou programadores.

Para mim, esse ponto abre para a pergunta: "Qual é o estilo da gestão de liderança que precisamos para ter sucesso no mundo do trabalho?

Para que nosso fucionário faça o seu melhor?" Ligando esse ponto de volta à adocracia, na adocracia encorajamos as pessoas a tomar iniciativas,

encorajamos as pessoas a tentarem, queremos que as pessoas se expressem. Chefes bons permitem que as pessoas façam essas coisas.

Todos nós que temos equipes de pessoas trabalhando para nós, particularmente quando somos seniores na organização, temos o mesmo problema:

nós nunca descobrimos realmente o que as pessoas que estão dois ou três níveis abaixo de nós pensam sobre o que está acontecendo.

Nós perguntamos a elas e elas nos dizem o que acham que queremos ouvir. É como se elas quisessem predizer a resposta certa antes de responderem. Algumas delas são deliberadamente muito positivas,

poucas são negativas, mas você não sabe o que elas realmente pensam, porque você é muito sênior na organização.

O meu ponto é: como líder, precisamos cortar essas camadas.

Os líderes mais bem sucedidos são bem sensíveis ao impacto que têm ao seu redor e se preocupam muito em tentar deliberadamente se aproximar da ação para entender como as pessoas que estão muito níveis abaixo deles

estão tentando realizar mudanças. E a essência de uma adocracia é que as pessoas na linha de frente sejam as que estão fazendo as coisas acontecerem.

Bons líderes são o que chamo de ambidestros. Ambidestria é conseguir escrever tanto com a mão direita quanto com a esquerda, igualmente bem;

é conseguir fazer duas coisas diferentes igualmente.

Bons líderes em um mundo ágil são bons em fazer duas coisas diferentes igualmente bem.

Por um lado, eles são mentores e exemplos. O que quero dizer com isso? Eles estão explicitamente tentando extrair o melhor das pessoas ao seu redor,

estão encorajando pessoas como Dick Fosbury ou Elon Musk a tentarem novas ideias.

Eles são tolerantes ao fracasso, trabalham de forma solidária para tentar assegurar que essas ideias inteligentes que eles têm submerjam.

Isso é muito difícil de fazer, dá para ter uma palestra só sobre isso. Além disso, há também outro papel bem diferente que temos que desempenhar como líderes,

que é promover grandes mudanças, e é claro que isso não pode ser feito por uma pessoa que está lá embaixo.

No mundo de adocracia sobre o qual estou falando, precisamos de líderes que estejam preparados para permitir que as coisas aconteçam na organização,

bem como estejam preparados para tomar ações decisivas quando chegar a hora.