Transcrição:
Clique na frase para navegar pelo vídeo

Vamos começar a olhar para como transformamos uma estratégia em resultados. Porque estratégia é algo ótimo.

Mas é a parte fácil. É fácil dizer que o futuro de vendas face a face é nas vendas consultivas, então tem-se que desenvolver as pessoas

para que sejam capazes de lidar com vendas consultivas complexas. Essa é a estratégia. Mas a parte difícil é implementá-la.

O limite para o sucesso está sempre mais na execução do que na estratégia. Falar é fácil, os detalhes são difíceis. Então, nessa sessão quero abordar vendas consultivas e olhá-las no microscópio.

Para olhar profundamente para o que as pessoas têm que fazer. Então temos que olhar para o que realmente significa vender com sucesso. O que acontece quando um vendedor e um cliente sentam juntos?

Como sabemos o que funciona e o que não?

Sou um cientista.

Comecei como cientista antes de me interessar por vendas e por como as pessoas ganham dinheiro.

E eu gosto de medir coisas. E a coisa mais fácil de se medir em uma venda é quem fala mais. É o comprador ou o vendedor?

Pode-se medir o quanto dura uma ligação. Então, essas são coisas que se pode medir muito facilmente. Vamos olhar algumas dessas coisas.

Primeiramente, quem fala mais em uma ligação de venda bem-sucedida? É o comprador ou o vendedor? Mas está certo, um dos primeiros fundamentos em ligações bem-sucedidas

é que clientes falam mais do que vendedores.

É simples. Como se consegue que clientes falem? O que tem que fazer para que um cliente fale?

Acho que isso é bem simples também, não é? Os vendedores têm que fazer perguntas.

Então poderíamos prever que em ligações de vendas bem-sucedidas há mais perguntas feitas pelo vendedor do que em ligações de vendas malsucedidas. E isso é verdade.

Então, começávamos a descobrir verdades simples como essa no começo dos nossos estudos.

Mas então descobrimos algo que não entendemos muito bem.

Nas ligações de vendas bem-sucedidas, os vendedores não falavam sobre produtos ou soluções até o fim da ligação.

Nas ligações de vendas malsucedidas, os vendedores queriam falar muito rapidamente sobre produtos ou soluções. Gostaria de pensar que é simplesmente possível que se tenha

8 fases, 11, 15; mas gosto de reduzir ao mínimo, sempre que posso. E acho que o mínimo são 4. E a primeira dessas é a abertura.

É onde se constrói a empatia, faz com que o cliente se sinta confortável, e se obtém um acordo sobre como essa conversa vai ser conduzida.

Após essa vem a investigação. O vendedor quase sempre tem algumas perguntas, quer descobrir algumas coisas.

Mas, em algum ponto, em uma ligação de vendas, outra coisa tem que acontecer. Não pode só fazer perguntas e dizer adeus.

Está lá para um propósito e o cliente espera que fale sobre suas soluções e capacidades. Então, em algum momento, após descobrir algumas coisas, quer demonstrar ao cliente que sabe do assunto,

que possui coisas que ajudam, que serão úteis para ele e criarão valor. E, claro, finalmente, há mais uma fase, e a chamamos de aquisição de compromisso, de acordo sobre o próximo passo.

E acho que essa é a forma mais simples possível em que se pode olhar para uma ligação de vendas. Essas quatro fases têm que acontecer em quase toda ligação de vendas.

Pessoas que são boas em investigação têm muito mais sucesso do que pessoas que não são.

Então olhemos para investigação com muito mais profundidade. É a fase mais importante da ligação. Nada mais que se faça terá tanto impacto na decisão do cliente.

Agora, isso é muito consistente com o que falamos

nessa manhã sobre vendas consultivas. Se trata de compreender o cliente, de ser capaz de resolver seus problemas. Tudo isso requer investigação.

Agora, isso nos dá um modelo de questionário.

Quem é bom em abreviaturas verá porque se chama 'perguntas SPIN': perguntas sobre a situação. São perguntas sobre fatos, informações e dados.

Elas têm um impacto negativo na venda porque não criam valor para o cliente.

E vivemos em um mundo de criação de valor. Essa é a razão pela qual temos que estudar e não fazer muitas dessas perguntas. Perguntas sobre o problema começam a ter impacto positivo,

se tratam das dificuldades do cliente, dos problemas que ele tem, das preocupações que ele tem. E essas são o material bruto

do qual um vendedor fará uma ligação de vendas bem-sucedida. Perguntas de implicação são perguntas sobre consequências ou efeitos do problema. Elas aumentam a seriedade de um problema.

São muito poderosas, a maioria não as faz o suficiente. E, finalmente, perguntas de necessidades e resultados são sobre soluções e como pode-se ajudar.

Agora, gostaria de observar dois aspectos aqui.

O primeiro é que em vendas consultivas sofisticadas não pode-se vender com uma fórmula.

Isso não é exato.

As pessoas costumam me perguntar: "Quantas perguntas sobre problema existem em uma ligação bem-sucedida?" Isso é como falar o quanto uma reunião deve durar.

E a resposta é que depende da ligação.

Mas, esse é um fluxo normal, um padrão, um formato de como o questionamento funciona.

É um padrão, um formato de como o questionamento funciona. Pense em uma ligação de venda que tenha feito que tenha ido muito bem. A ligação de venda perfeita.

Chega-se ao cliente e faz algumas perguntas, mas muito rapidamente começa a falar sobre um problema.

Então muda rápido para problemas. E ao cliente falar sobre o problema, pode ver que o cliente está se empolgando mais, falando o que é mais importante ou urgente; ele agirá.

Porque o cliente está falando sobre as implicações. E, finalmente, o cliente começa a falar para você: "Uau! Se puder resolver esse problema, será ótimo! Eis como iria me ajudar."

Agora, às vezes, isso acontece até com um vendedor muito ruim. Porque o cliente conduz. Mas um bom vendedor pode aumentar as chances

desse tipo de fluxo ao fazer as perguntas certas. Então, essas são as perguntas SPIN. Esse tem sido provavelmente o mais implementado

de todos os modelos de habilidades de venda. Até hoje, mais da metade das empresas na Fortune 500 estão usando uma metodologia baseada nesse modelo ou alguma parecida.

Agora, em geral, do que falamos até agora hoje, estamos dizendo que clientes não querem passar tempo com vendedores, a não ser que estejam confiantes de que o vendedor criará algum valor mensurável.

E isso significa que vivemos em um mundo mais impaciente. E é por isso que 92% de vocês disse que os clientes estão ficando mais difíceis de se lidar.

Eles esperam mais. E o velho papel de vender dizendo: "Deixe-me lhe contar porque nossa ratoeira é tão boa."

Isso está fracassando por todo o mundo. Esse tipo de venda está rapidamente indo para a Internet, para longe do face a face. E isso continuará a acontecer.

O tradicional 'discurso de panfleto' está tendo um período muito difícil. E ainda assim, a maioria das equipes de venda, aproximadamente 1/3 dos vendedores em empresas fazem isso.

Vão até o cliente e falam sobre o produto. Isso está fracassando cada vez mais. E precisam fazer algo a respeito.

E o outro aspecto que quero explorar é que quando falamos de relacionamento

entre clientes e vendedores, isso está mudando. É uma mudança grande e importante. Acho que a velha sabedoria a respeito de relacionamentos se parece assim:

você constrói um relacionamento com um cliente,

e então faz a venda. Então o relacionamento vem primeiro,

e por ter construído um relacionamento, o cliente te recompensa comprando.

Então, começamos com o relacionamento, construímos relacionamentos para estabelecer confiança, e, então, o importante ao vender é investir na construção de relacionamentos.

Tem ocorrido alguns desafios interessantes a isso que quero lhes mostrar em breve. Mas acho que a nova sabedoria é o contrário.

A nova sabedoria é: se criar valor para o cliente, o cliente te recompensa com um relacionamento. Então, o relacionamento não vem primeiro,

ele vem como o resultado da criação de valor.

As pessoas hoje que estão construindo relacionamentos eficazes com clientes

são as que criaram valor para os seus clientes. Se não criar valor, não obtém um relacionamento. O relacionamento é uma recompensa para criação de valor bem-sucedida.

Fizeram um estudo com 800 vendedores. Observaram grupos de comportamento, perfis de desempenhos bem-sucedidos, e descobriram, no fim, que há cinco.

Um grupo de comportamento era o vendedor que realmente trabalha duro. Está sempre ativo, se expondo, fazendo coisas.

Estaria trabalhando no fim de semana. Está sempre ligando para o cliente, visitando, trabalhando duro.

Outro grupo de comportamento era o que chamaram de 'lobo solitário'. Essa é a pessoa que diz: "Esse é o meu cliente." "Vão embora. É meu!"

Não gostam que outras pessoas da empresa saibam de seus clientes. Outra categoria é o que chamaram de solucionador de problemas reativo. Notem que essa não é a pessoa que resolve novos problemas de clientes.

O que querem dizer com isso é que se algo dá errado, essa pessoa está ali. Se a conta do cliente está errada, essa pessoa resolve.

Elas continuamente resolvem problemas que criaram. Mas havia dois outros perfis, e esses são os interessantes que quero que conheçam. O primeiro era o que chamaram de desafiador.

O desafiador era um tipo de pessoa bem interessante, bem agressivo, que discutia com o cliente.

O outro perfil era o construtor de relacionamento, a pessoa que vinha a conhecer todos em uma conta, que tentava se tornar amiga de todos os clientes,

que mantinha uma agenda dos aniversários dos filhos dos clientes, e coisas desse tipo; sempre focada em construir relacionamentos.

Essas pessoas ficam bem confortáveis para discutir dinheiro, a maioria dos vendedores não gosta de falar sobre dinheiro. Os desafiadores gostam, ficam muito felizes de falar sobre dinheiro.

Se estivesse olhando para os meus quatro melhores pessoalmente, seriam esses, não em uma ordem específica. Número um é que um gerente de vendas tem que ajudar os vendedores com estratégia.

Tem que lhes ajudar a pensar em suas contas a longo prazo. Tem que ajudar seu pessoal a pensar na frente para que pensem nos problemas do próximo ano para o cliente, não só os desse ano.

Número dois é que vendedores notoriamente focam no fim do ciclo da venda, quando está mais próximo de fechar, e é aí que os gerentes se envolvem.

Quando fiz estudos dos melhores gerentes de vendas na IBM, por exemplo, uma das coisas que descobrimos é que os melhores gerentes de vendas,

muito provavelmente, estavam envolvidos muito cedo em uma grande venda.

Porque não pode ser um bom treinador de estratégia se não entende o cliente. E, ainda assim, na maioria das empresas,

gerentes de venda entram na venda bem no final para negociar o acordo final.

E aí é tarde demais. Não se pode treinar bem, aconselhar bem. Então o envolvimento cedo no ciclo da venda, acho que é crucial. Isso não é feito o suficiente e devem fazer mais.

Outro aspecto é que tem que focar muito mais na seleção das oportunidades certas. Uma das coisas que acontece é que vivemos em um mundo onde uma grande venda custa, às vezes, centenas de milhares de dólares,

quer venda ou não. E, finalmente, apenas um pequeno pedido a vocês:

ninguém tem bons vendedores consultivos o suficiente. Se possui um, o mantenha. Mantenha. Não tem sempre que pagá-los muito mais, mas o que tem que fazer é mostrá-los respeito real e dar-lhes liberdade.

Quando se olha para o porquê que as melhores pessoas deixam a empresa em vendas, a razão número um é que não eram respeitadas por seu gerente. Isso é mais importante do que dinheiro.

Então, dê-lhes respeito, trate-lhes como ouro. Estamos sem tempo. E obrigado a todos!