Mais do que uma intervenção pontual, especialmente útil para momentos desafiadores como o atual, a abordagem de David Cooperrider já está se tornando um modelo de cultura em várias organizações
Você despende tempo demais só para resolver problemas? Gostaria de economizar a energia que você gasta para corrigir falhas, suas e dos outros? Então, a pergunta-chave é: será que há uma forma de promover mudanças, bater metas e colher resultados que seja menos difícil, mais leve e até prazerosa?
A investigação apreciativa (IA) acredita que sim e tem comprovações. No início dos anos 1980, o norte-americano David Cooperrider sonhou uma revolução positiva nas organizações, que batizou de “appreciative inquiry”. Na contramão da cultura do déficit na qual estamos imersos, em que damos atenção ao que falta e ao que dá errado, ele propôs uma pergunta essencial: “O que dá ‘vida’ aos sistemas humanos? Em outras palavras, quando nos sentimos mais vivos, o que gera essa ‘vida’?”. Não são os fracassos e as fraquezas tão valorizados; são nossas virtudes e fortalezas.
David Cooperrider estudava o comportamento organizacional quando começou a questionar esse padrão depreciativo iniciado com o modelo taylorista de gestão. Ele percebeu que o paradigma aplicado para a gestão de máquinas – o de, diante de falhas, identificarmos, consertarmos ou substituirmos peças – também passou a valer para as dinâmicas e as interações humanas. Então, enquanto outros especialistas em comportamento organizacional se dedicavam a entender as empresas como “problemas a serem resolvidos”, Cooperrider escolheu investigá-las como “mistérios a serem apreciados”, buscando o que dava certo para descobrir as forças e o potencial dos sistemas humanos.