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Pode nos dizer quando e por que você começou as negociações? - Há mais ou menos 30 anos, quando eu estava na graduação, na verdade eu estava estudando antropologia que é o estudo do comportamento humano.

E eu tinha interesse em conflitos. E uma das melhores maneiras de lidar com conflitos se você quiser resolver, claro, é pela negociação. Então fiquei interessado em negociações e em como resolvemos os conflitos no Oriente Médio,

até como lidamos com conflitos em gestão de trabalho; disputas industriais até como você lida com seus vizinhos, colega de quarto e sua família. E negociações passam por todas essas situações.

Quando você escreveu seu primeiro livro? Escrevi meu primeiro livro 25 anos atrás. Lançou 25 anos atrás, chamado "Chegando ao Sim", com o co-autor Roger Fisher.

E era sobre como você chega ao "sim", como cooperar, qual é a dança que faz quando se tem ideias diferentes sobre um assunto, ou quer chegar a um acordo. Como você faz um acordo?

Qual é o processo, quais são os passos, quais são os passos da dança? E quais são eles? O processo-chave, os passos para chegar ao resultado? Então, a chave, uma delas, para mim, é começar com você mesmo.

Porque penso que nós podemos ser a maior barreira no sucesso em uma negociação. Pois humanos são máquinas de reações. Quando você está com raiva, você fará o melhor discurso que sempre se arrependerá.

A primeira coisa é: eu uso uma metáfora - vá para a varanda. O que quer dizer: tome o passo para trás na negociação, um passo atrás na situação. Como se fosse para uma sacada olhar o palco de cima.

Como se fosse fixar o olhar no prêmio. Ver o que é importante ali.

O que você realmente se interessa na negociação. Porque é disso que é fácil de se desviar. Quando você vai para a varanda, então você se coloca do outro lado da pessoa, você se coloca no lugar dela. Entendendo o modo como ela vê, o que a está preocupando,

entendendo-a, porque você está tentando influenciá-la. Compreender quais são seus interesses e o da outra pessoa, e então encontrar uma solução que satisfaça ambos os lados.

E o seu segundo livro foi sobre o quê?

O segundo livro... então, a pergunta frequente que eu ouvia sobre o primeiro livro era: "Sim... então, como você chega a um sim se a outra parte diz não? E se eles não estiverem interessados na negociação?

E se eles não estiverem interessados em cooperação? E como você lida com uma pessoa que é emotiva, muito inflexível, ou que se recusa a se engajar na negociação?

Ou como você lida com alguém que usa de vários truques sujos." Portanto, eu escrevi um livro chamado "Conseguindo Driblar O Não".

Quais são as mensagens principais nele? Foram, novamente, como Judô ou Jiu Jitsu. Em vez de atacar o outro lado, você passa para o lado da outra pessoa para que assim ambos possam atacar o problema.

E a mensagem principal lá era: "Construindo-lhes uma ponte de ouro." Vem da estratégia militar chinesa de 50 a.C. Fala-se em construir uma ponte de ouro para se poder atravessar.

Em uma negociação, eu consideraria mais positivo como você constrói uma ponte de ouro para que possam atravessar juntos e encontrar uma solução. Em outras palavras, como você faz para ficar o mais fácil possível para o outro

lado dizer sim? Deixa eu dar um exemplo. - Sim.

Steven Spielberg, o cineasta, quando ele tinha 15 anos, sua vida era aterrorizada por bullying. Era uma pessoa dois anos mais velha que ele, sempre batendo nele, pegando no pé, fazendo da vida dele um tormento. Ele corria para casa depois da escola,

entrava debaixo da cama e assim se sentia seguro. Então ele se perguntou como ele iria se livrar daquele bullying. Como ele poderia negociar com o bully?

Então um dia ele falou para o bully que estava fazendo uns vídeos caseiros, mesmo ele não estando. Ele disse que estava fazendo um sobre a luta contra os nazistas.

E se ele estaria interessado em fazer o papel do herói da guerra. O bully primeiro riu na cara dele, mas dois dias depois ele foi até Steven e disse ok. Então o jovem Spielberg constrói um herói de guerra

para ele, veste-o com uma mochila, trabalho completo. Ele diz que depois do filme, aquele bully se tornou o seu melhor amigo. O seu melhor amigo do ensino médio era o seu bully.

Como ele transformou um bully em um melhor amigo? Como ele negociou? Ele construiu uma ponte de ouro. Steven a fez atraente, assim o bully faria o que ele queria.

Como? Colocando-se no lugar do bully, entendendo o porque ele fazia isso. Qual a motivação e interesse por trás disso? Eles querem reconhecimento, poder, controle.

Então ele pensou o que ele teria no seu controle, no seu alcance, que ele poderia fazer. Ele poderia o transformar em um herói de guerra no seu filme. Por chegar às necessidades básicas dele, foi possível fazer com que o bully ficasse do seu lado.

Interessante.

Você aplicou esse mesmo princípio em negociações políticas ou resoluções de conflitos? - Com toda certeza. - Por exemplo? Você pode compartilhar?

Por exemplo, negociando com Hugo Chávez. Eu estava envolvido na mediação entre Hugo Chávez, presidente da Venezuela, e sua oposição política. E Chávez tem uma personalidade forte, um homem muito poderoso.

Eu lembro uma vez que eu fui o ver, mais ou menos nove da noite, no seu palácio presidencial. Eu fiquei esperando, ele estava em uma reunião de gabinete, algo assim. Eu não consegui falar com ele antes da meia-noite.

Eu pensei que seria uma reunião entre eu e ele, mas, na verdade, todo seu gabinete estava atrás dele. Estávamos sentamos mais ou menos como eu e você aqui. Então começamos um bate-papo casual, logo falei que as coisas pareciam um pouco melhores

na situação conflituosa. E ele me disse: "O que você quer dizer com melhores? As coisas estão ficando piores, deixe-me dizer o que eles estão fazendo!" Ele ficou furioso, ele até se inclinou em minha direção.

Pelo menos 30-40 minutos, talvez uma hora, ele estava gritando.

E eu não sabia o quanto disso era para impressionar os ministros ou o quanto disso era real. Mas ele estava gritando e dizendo: "Você está sendo enganado pelo outro lado!"

Claro, você pensa em reagir, para se defender. Mas aí eu lembrei sobre ir para a varanda. Isso não iria ajudar a avançar o processo em chegar a um argumento com o presidente.

Eu apenas belisquei a palma da minha mão. Só uma técnica para ficar alerto. Para não reagir. Um dos maiores poderes que você tem é não reagir.

É só deixar ele terminar. E no final de 40 minutos, ele decide e diz: "E então, você está aqui, o que eu devo fazer?" Se você tenta raciocinar com alguém que está nervoso, você não chega a lugar algum.

E se você o ouvir - ouvir é uma das peças-chave de uma negociação. Deixe-o chegar a um estado mental razoável, quando ele estiver pronto para ouvir. Então, eu tinha uma proposta: vamos ter um momento de reflexão durante o Natal,

para que as pessoas possam aproveitar o Natal. E então ele foi bem amigável e disse: "Por que você não vem conhecer o país comigo?" Logo vê-se uma transformação completa. Devido apenas ao poder de não reagir, do poder de ouvir.

E respondendo a todos os comentários e reclamações dele... Olhos no prêmio. Porque não é fácil fazer isso. Mas não entre na defensiva. Só foque no que estamos fazendo aqui.

Eu não estou aqui para defender o que estou fazendo. Mas sim para ver se podemos avançar a situação. O que mais é preciso para continuar uma negociação onde se tem opiniões bem diferentes?

Uma coisa que se pode fazer é ter uma terceira análise da situação. Quais são seus interesses, atrás das posições, atrás das coisas que as pessoas dizem que querem, como os dólares, no sentido do dinheiro e das condições.

Quais são as preocupações reais das pessoas? E então tentar encontrar uma solução criativa. Por exemplo, teve uma negociação alguns anos atrás que uma bem-sucedida empresa

de sorvete dos EUA estava sendo comprada por uma multinacional. E os advogados e os banqueiros investidores estavam todos lá em Nova York, e eles estavam definindo os acordos, mas eles ficaram impedidos, teve um impasse,

porque o dono da empresa de sorvete, que era um homem de negócios bem-sucedido, que construiu essa empresa do zero, queria 10% a mais pela sua empresa e o outro lado realmente não estava querendo pagar por isso.

E eles foram o mais longe que eles podiam, e ficou difícil, então o acordo estava suspenso. E então o vice-presidente da multinacional - era uma empresa europeia - em vez de desistir, foi até um dos negociadores do outro lado e disse:

"Me diz uma coisa, eu não entendo, de todas as maneiras de aumentar o preço de um negócio, eu creio que fizemos uma oferta bem generosa aqui, qual o motivo dos 10% a mais? O que são esses 10%?"

E o negociador explicou: "O dono da empresa está vendendo sua empresa. Ele está querendo saber o que farei, ele ainda é relativamente um jovem, e ele quer saber o que ele vai fazer com a vida dele.

É seu legado. E o seu real interesse era o meio ambiente.

E ele queria formar uma fundação para ajudar o meio ambiente. E ele precisava daqueles 10% para abrir a fundação." Desde o momento que este interesse foi identificado,

logo, foi uma negociação totalmente diferente. Porque a multinacional disse: "Sabe, nós também estamos muito preocupados com o meio ambiente. É uma grande questão para todas as empresas,

nós temos que ser socialmente responsáveis. E nós estamos em um processo de desenvolver uma fundação global sobre meio ambiente. Na verdade, ela teria mais dinheiro, porque somos uma empresa enorme. Isso equilibra esses 10%."

Eles chamaram o dono da empresa de sorvete para ser o presidente da fundação deles. E naquela noite eles assinaram o contrato.

Como você pode dizer: "Vamos esquecer o passado"? É possível dizer isso? Não creio que seja realmente possível esquecer o passado. Mas é possível começar a perdoar o passado.

As pessoas querem lembrar das coisas que aconteceram. Se alguém morreu. É difícil para as pessoas deixarem o passado completamente para trás. A única maneira que se tem para fazer isso, que eu conheço,

é um simples mecanismo humano. É reconhecimento, reconhecer o que aconteceu, mostrar a verdade, os fatos, dar às pessoas a chance de exprimir o que aconteceu, de contar suas histórias,

e então dar a chance de serem compensadas, de falarem sobre isso. E neste contexto, talvez eles possam começar a perdoar, aceitar, para que eles possam continuar com a vida deles.

Para que eles possam deixar de focar no passado e focar no presente. Se você pensar na Irlanda. Venho acompanhando o conflito e estou um pouco envolvido nos últimos 30 anos. E o que é interessante que neste último mês,

este é um conflito que as pessoas diziam que iria continuar para sempre, que era o pior, que os católicos e protestantes iriam se matar para sempre, que as crianças estavam sendo nutridas com esse ódio pelo leite das mães, e assim por diante.

E neste último mês ocorreu uma coisa sem precedentes, os líderes católicos e protestantes... havia o virulento líder protestante, o reverendo Ian Paisley, sentado com Martin Magness, que era o reputado chefe do IRA,

que era rotulada como uma organização terrorista. E eles estão trabalhando juntos no mesmo governo, eles estão sorrindo e apertando as mãos. Então, se esses dois podem trabalhar juntos, qualquer um pode.

Leva tempo e paciência, mas a chave para isso é a negociação. Um outro exemplo incível, para mim, é a África do Sul. Com o apartheid poderia se pensar que haveria gerações de vinganças e retaliações.

Nada disso aconteceu. Por que você acha que a África do Sul, Nelson Mandela, teve tanto sucesso em evitar este conflito? Então, é preciso um verdadeiro líder em ambos os lados, mas Nelson Mandela,

em particular, percebeu que era necessário lidar com o passado. Ele organizou algo chamado "a comissão da verdade e da conciliação", que era comandado pelo arcebispo Tutu, para basicamente fazer o que eu estava falando:

ouvir as histórias, recolher testemunhos, televisionar,

dar a todos a chance de contar suas histórias. Assim você não esquece do passado. Você na verdade lida com o passado, dando a chance para seguir a vida. Mas, eles têm um conceito na África chamado "Ubuntu",

que é um espírito. Se diz que "eu existo, porque nós existimos". Existe um estabelecimento de independência. Então tem um senso, existe um espírito de reconciliação que ele foi colocado.

Foi difícil pois o apartheid deixou muitas cicatrizes, muita violência, muita depressão. E eles ainda estão lidando com isso. Mas é bastante interessante que isso exista. A África do Sul é uma inspiração para mim.

Para todos nós. Uma situação imaginada como impossível, que seria uma guerra civil para sempre.

E persistentes negociações por líderes como Nelson Mandela, e sua oposição, Frederik de Klerk. E por toda a sociedade, não eram somente os líderes do topo, mas também muitos líderes de várias organizações, dos segmentos religiosos, da sociedade civil, de jovens.

Toda a sociedade se envolveu no processo e foi capaz de transformar essa situação.

Você participou de muitas negociações internacionais. Quais países ou organizações têm sido modelos de negociações, muito profissionais, bem inspiradores?

- Bem, a gente acabou de citar um deles. - Ok, e qual mais? - Outro, vamos dizer Malásia. Falando de outro país.

Porque é interessante, 50 anos atrás, se você olhasse para Malásia e Sri Lanka, por exemplo. Qual país é mais provável em ter conflito, tensão étnica, guerra étnica? Provavelmente você diria Malásia, devido a guerra civil

entre os malasianos e os chineses nos anos 50. E mesmo assim, a Malásia, hoje, foi capaz de construir um sistema político no qual todos os grupos étnicos são representados, são valorizados; existe um senso de respeito

entre eles. E a Malásia está se transformando para se tornar uma poderosa economia, já o Sri Lanka ficou preso em uma terrível guerra civil que até hoje continua. Então, a Malásia, para mim, é um outro exemplo. Não é um exemplo perfeito,

mas é um exemplo onde foi usado negociações. Quero dizer, a ideia geral de uma negociação é que em vez de entrar em um ciclo onde cada um tenta ganhar a partir da perda do outro, chegando a um resultado onde todos os lados perdem.

"Como todos nós podemos vender? Como pode ter o suficiente numa negociação para todos?" Então, em vez de brigarem em como dividir o bolo... "Como podemos aumentar o bolo e depois dividirmos?" Foi assim que foi feito na Malásia.

Vamos de governo para crianças. Uma das piores negociações têm sido com meus filhos. Provavelmente o uso do amor e do ódio, da chantagem e esses tipos de coisas, podem manipular você, eventualmente. Crianças de dois anos de idade

são conhecidas por fazerem isso. Por que você acha que é tão difícil negociar com crianças? - Eu penso que tem muitas emoções envolvidas. Porque já fomos crianças e lembramos todas aquelas coisas com nossos pais.

O modo como nossos pais nos tratavam. Além disso, nós começamos a identificar

a criança quase como uma extensão nossa. Logo, levamos o comportamento da criança para o lado pessoal. É mais difícil para nós irmos à varanda com uma criança.

Talvez seja mais fácil com um colega de trabalho do que é com um membro da família. De fato, o interessante é que quanto mais internos os conflitos, dentro da família,

mais difíceis são. E se você impõe demais um conflito familiar dentro de um negócio, esses são os negócios mais complicados. Entre irmãos e... - E negócios familiares.

- Exato, negócios entre familiares.