William Ury, especialista em negociação, autor de best-sellers e PhD pela Harvard University, explica como garantir o interesse de todos em uma negociação, especialmente em empresas familiares, e como evitar seis erros comuns ao negociar
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Os interesses são as motivações destacadas quais são as necessidades, desejos, medos e preocupações que nos governam. E o próposito da negociação é direcionar nossos interesses.
Você pode nem sempre conseguir o que queria, mas você precisa se assegurar que os seus interesses, e os de todos se satisfaçam. Como fazer isso?
Em dois estágios. Um é que você precisa moldar o ambiente de negócios para obter sucesso. E o segundo é que você precisa - com o intuito de se preparar -
da necessidade de negociar de uma forma a mudar o rumo do jogo. Para satisfazer seus interesses - essencialmente a essência das negociações - existe um triângulo dourado.
Podemos satisfazer nossos interesses com poder. Podemos impôr nosso jeito, usar o poder como Pater Familias, "Eu decido. Eu fundei essa empresa"
ou podemos usar relacionamentos. Nossa mão na roda, nossos relacionamentos, para satisfazer nossos interesses. Na realidade, precisamos dos três em uma negociação.
Precisamos focar em interesses, precisamos de algum poder para protegê-los, e também nos preocupamos muito com as famílias e os relacionamentos, é claro. Os relacionamentos são importantíssimos, pois vão além dos negócios em si,
até mesmo dentro da família. Então você tem que manter os olhos abertos nos interesses, poder e relacionamentos. Antes de entrar em uma negociação que está planejando,
apoiando a negociação apenas nessas três coisas, foque no interesse, foque em seu poder para protegê-los e foque nas relações que o conectam. Então efetivamente, isso nos dá
seis possíveis pontos de influência na negociação. E é sobre isso que desejo guiá-los. Interesse, poder e relaciomentos previamente.
Interesse, poder e relaciomentos no curso. E para cada uma dessas, há um erro clássico que cometemos nas negociações. E para cada uma delas, há uma estratégia para evitar esses erros.
E usar esse poder, essa estratégia, para fortalecer suas chances de sucesso. Então vou explicar uma por vez. A primeira de todas.
Talvez o que mais caracterize os negócios de família é, já que é família, há muito mais emoções envolvidas. Qual é a alternativa?
A alternativa é - gosto de usar essa metáfora de ir à varanda. Imagine que você está aqui em cima do palco. Está negociando com seus irmãos, seus primos, seus pais e etc.
Parte da sua mente vai para uma espécie de camarote, olhando o palco de cima, onde você pode ter alguma perspectiva. Psicólogos chamam isso habilidade de tomar perspectiva.
Isso é muito importante em negociações. Em outras palavras, é um lugar de perspectiva, um lugar de calma, é um lugar de autocontrole, e é um lugar onde acima de tudo, mantemos os olhos no prêmio.
O que é realmente importante aqui? Como poder avançar e desenvolver esse negócio de família? Como podemos preservar a unidade da família?
Como fazer isso de uma forma que satisfaça os interesses individuais dos familiares? Como fazer isso para lidar com problemas difíceis? Essa é a chave.
Essa habilidade de ir até o camarote. A habilidade de ir até o camarote é a chave. Agora, esse é o seu primeiro poder.
O primeiro erro é: Tendência a reagir. Particularmente forte em famílias, pois há muitas emoções envolvidas. Uma vez na varanda, existe um segundo erro que comumente cometemos.
E o segundo erro, o cometemos comumente pois somos parte da família. E John Davis se referiu a isso também, ontem, acho que outros o fizeram também,
existe uma tendência já que somos parte da família, onde presumimos que sempre chegaremos a um acordo, por ser família. Mas na verdade, paradoxalmente,
a forma de negociar efetivamente, a forma de assegurar o sucesso ao chegar em um acordo é se engajar em algo que muitos podem ver como negativo
mas é na verdade, um pensamento positivo e alternativo. Que ao pensar em negociar,
pensar no que poderia fazer caso não entre em acordo com o familiar. O que aconteceria se eu não pudesse entrar em acordo com meu irmão, que é dono também? E as pessoas não gostam de sequer pensar sobre isso,
particularmente no contexto familiar, acham que entrarão em acordo. Então o princípio-chave em negociações, usamos essa frase nas negociações Roger Fisher citou isso anos atrás em um livro,
sim, o seu "BATNA" (MAANA em português) A sua "Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo". Em outras palavras, é como se houvessem dois caminhos na estrada.
Você quer chegar a um acordo? Ou prefere chegar na sua MAANA? Sua MAANA não é necessariamente uma coisa ruim. É simplesmente que, às vezes, não há possibilidade de entrar em acordo.
Como você desenvolverá seus interesses caso não chegue a um acordo? Então por exemplo, uma das coisas que você pode aplicar é uma estratégia, de chamar pessoas de fora, bons observadores,
bons facilitadores, bons moderadores, bons mediadores. Eu tenho um amigo que faz isso. Ele possui uma grande empresa familiar em Nova Iorque, existe um patriarca, quatro irmãs, quatro genros...
E as irmãs estão sempre no limite, interrompem umas às outras, elas regressam e assumem características infantilizadas. Ter um observador para dizer: "Hey, vamos voltar ao foco."
"O que é melhor para a empresa?". Ter essa terceira parte presente é um tipo de MAANA. Sempre que há uma disputa entre as irmãs, ou entre as irmãs e seus pais,
quem está de fora pode fazer esse papel. Você deve estabelecer no início.
Então, dois erros clássicos em relacionamentos.
Particularmente verdadeiros em negócios familiares. Tendemos a ser flexíveis com a pessoa. Afinal de contas é nosso pai, mãe, primo, nossa irmazinha...
Ao ser flexíveis com pessoas, acabamos sendo também ao lidar com um problema. Ofertamos a alguém um trabalho, mesmo que a pessoa não seja capaz de realizá-lo. Dizemos sim, encorajamos as pessoas, mas não damos o feedback que precisam.
O outro erro, é claro, é justamente o oposto. Um pouco menos comum nos negócios familiares, mas verdadeiro também. Em algum ponto acontece:
"Temos que resolver esses problemas! Não é possível lidar com essa incompetência!" "Não dá para ter essa performance medíocre!" Então se cria um tumulto e começa a atacar a performance dos irmãos.
Isso se torna pessoal e de repente vira uma briga entre irmãos, que tem a ver com muitas outras coisas além do negócio em família. E isso interefe nos negócios.
Então cometemos dois erros: Ou somos flexíveis com as pessoas e acabamos sendo também com os problemas. Ou para ser durões com os problemas, acabamos sendo durões com as pessoas.
E é claro, isso explode e causa a todos muita dor.
A habilidade-chave está conosco, são nossos ouvidos. Sempre achamos que negociações dizem respeito à fala, que é sempre sobre a fala e um bom negociador tem um discurso persuasivo.
Eu penso diferente. Acho que um bom negociador é aquele que escuta persuasivamente. Se observa o comportamento dos melhores negociares, eles escutam mais do que falam.
Por quê? Porque quando escutam, estão observando mais do realmente está acontecendo. O que está realmente irritando aquele irmão.
O que realmente está irritando aquele membro da família. O que realmente acontece, pois escutam além das palavras. São capazes de se colocar no lugar do outro.
A principal emoção que precisamos em uma negociação para nos colocar no lugar do outro é a habilidade de enxergar a realidade, ver a partir do nosso ponto de vista, e sem abandoná-lo,
tentar nos colocar no lugar daquele membro de nossa família. Nosso pai, nossa mãe... Como é ter fundado esse negócio?
Como é ter responsabilidade? Ou nossos irmãos ou filhos... Como é crescer em uma empresa familiar?
O que acontece quando você não pode mostrar todo seu potencial? Já que seus pais estão entre você e o topo. Como realmente é nos colocarmos no lugar deles?
Não significa que você tem que abandonar o seu próprio ponto de vista mas significa tentar entender o lado do outro O quarto poder, é aquele que pode mudar o jogo.
Mudar o jogo a partir da mudança de quadro. Esse é o erro clássico que cometemos nos negócios de família, na maioria das negociações, nós apenas afirmamos nossa posição,
"Eu quero um dividendo maior!" "Eu quero um aumento!" "Eu quero sair da empresa e quero que você me pague agora!".
A gente assume essa posição quando um membro da família pede algo que você considera despropositado. Qual é nossa resposta natural?
A gente recusa, é claro, pois é despropositado! Mas quando você recusa aquele pedido, o que eles fazem? Como geralmente respondem?
Eles geralmente respondem, quando você recusa, indo mais fundo no pedido. Como mudar esse jogo? É como se houvesse um holofote na negociação.
O holofote pode estar aqui, ou pode estar lá. Lá em seus interesses. Quais são as verdadeiras preocupações? Quais são as verdadeiras necessidades?
Quais são as soluções para satisfazer as necessidades? O que é justo? Qual a definição de um critério para justiça? A questão é de como mover o holofote de um ponto para o outro.
E fazemos isso reenquadrando, reenquadrar é nosso maior trunfo. Reenquadrar é a resposta para mudar esse foco, mudar o holofote. E conseguimos isso, geralmente fazendo perguntas.
Mudamos o foco de posições para interesses, opções e critérios propondo questões para resolução de problemas. Agora, vamos falar um pouco sobre o quinto poder.
Que, de novo, é algo muito complicado para as famílias, difícil para todos, mas particularmente difícil para as famílias. É difícil dizer não.
É muito difícil dizer não para seu pai, para sua mãe... é difícil dizer não para seus filhos... é um problema mesmo! Então, como fazer isso? Como dizer não?
O que descobri foi que negociadores de sucesso sabem dizer não de maneira positiva. O problema clássico é que dizemos sim quando queremos dizer não. Ou quando dizemos não, o fazemos de maneira destrutiva, o que destrói relações.
Ou a gente simplesmente evita dizer algo. Qual a solução? A solução é dizer um não positivo.
Um não positivo, resumindo, é como um sanduíche. Começa com um sim. O pão é o sim. A carne seria um não.
E a outra parte do pão é um outro sim. Então essencialmente o que você faz é dar um sim para o seu interesse. A ferramenta final, no fim, é como você chega no sim?
E então temos o sexto clássico erro comumente cometido em negócios de famílias, que é, no fim, tendemos a... quando nos frustramos, tendemos a empurrá-los.
Tendemos a pressionar nossos familiares para chegar em uma solução mas o problema é que, quanto mais empurra alguém, mais ele resiste.
E aí você tem um impasse. E ao menos que você seja muito mais importante que eles, termina não chegando a lugar algum.
A estratégia importante aqui é a que costumo chamar de "ponte dourada" que é exatamente o oposto de empurrar, atraindo a pessoa para o seu lado. Tornar mais fácil para vocês chegarem a um acordo.
Em negociações, quando começamos uma conversa nossa ideia é: Onde queremos chegar? O objetivo pode estar perto.
Mas queremos trazê-lo para perto de nós. "Venha para cá comigo". Assim como vocês estavam fazendo até um momento atrás. Bom, não é tão fácil para o outro ir ao seu encontro.
Nosso trabalho é deixar nosso pensamento de lado por um instante, e começar a pensar da perspectiva dele. Nesse caso, no que o cunhado está pensando, no que o pai está pensando.
E então construir a "ponte dourada", tornando o mais fácil possível para eles se moverem em uma direção que desenvolva. A última coisa é muito importante para os negócios de família também.
É que tendemos ser um pouco confusos no acordo. Você chega a um acordo, ótimo! Todos ficam aliviados. Mas fica a questão: Você chegou mesmo a um acordo?
Pois muitas vezes as pessoas pensam ter chegado a um acordo, mas não era bem aquilo. Alguém precisa trancar a porta por um momento e escrever aquilo. Vamos chamar outras pessoas para testemunhar esse acordo.
É preciso ser concreto sobre o que foi acordado. E se pergunte se o acordo será mesmo implementado. Se pergunte como reagirão caso não concordem em relação a forma que o acordo será implementado.
Se tem um mecanismo de resolução de emergência. Poderíamos colocar um observador como mediador? Poderíamos colocar um terceiro como membro conselheiro?
Poderíamos nos voltar a alguém como John Davis ou Niegel? Adicionar alguém nisso. O que faremos se realmente tivermos uma disputa?
E acima de tudo, já que esteve em uma negociação complicada, se assegure de passar um tempo com aquele familiar. Nem sequer citem negócios! Saiam de férias juntos.
Joguem golf! Façam algo. Coloque mais dinheiro no banco, porque pode ter gastado sua poupança. Você deve olhar acima disso.
Procure por situações, lembre-se dos seus aniversários, leve-os para jantar, etc