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Mais de 40% do nosso dia mostra nossos hábitos. Você disse isso. Quais são as consequências para empresas e indivíduos, por causa disso? Bem, acho que as consequências de 40% da nossa vida ser hábitos são

enormes, certo? Quando pensa nas vidas das pessoas,

o que você almoçou hoje não importa tanto, mas o que almoça todo dia tem uma enorme importância, ou que diz aos seus filhos todo dia. Ou se você se exercita ou não todo dia,

tem esse impacto enorme na sua saúde.

No que você habitualmente gasta dinheiro tem um impacto enorme na sua riqueza. E então, acho que é muito importante reconhecer o quanto das nossas vidas são hábitos,

e o impacto enorme que isso tem em como nossas vidas são. Mas, para organizações isso é ainda mais verdadeiro, porque para organizações... falamos muito de cultura e valores,

e missão dentro de uma empresa, ou dentro de um hospital, uma organização. Mas a verdade é que a forma como essa missão, esses valores são vividos é através das pequenas escolhas que os funcionários fazem todo dia.

Então, se você é uma empresa que habitualmente acredita em honestidade, habitualmente trata seus clientes bem, então os valores da sua empresa transparecerão.

Mas todos conhecemos empresas que dizem: "Acreditamos em honestidade, em tratar nossos clientes bem, mas os hábitos que os funcionários têm não se alinham com isso."

E se é assim, então esses valores são insignificantes. Os hábitos dos funcionários se tornam a cultura de uma organização. E cultura é, finalmente, o que estamos vendendo.

Acho que isso acontece muitas vezes, então acho que alguns dos hábitos que podem atrasar inovação são, primeiramente,

e isso é um paradoxo,

a necessidade de obter consenso demais. Quando falo com empresas sobre por que inovação é tão lenta, elas dizem: "Bem, o hábito aqui é que todos têm que assinar algo, certo? Todos têm que aprovar, que concordar.

E isso atrasa inovação enormemente. Inovação tende a ser algo inoportuno, com o qual algumas pessoas não concordam." Acho que as outras coisas são: processos lentos para obter aprovação.

Quando as empresas não conseguem se mexer rapidamente, não conseguem inovar rapidamente. E muito frequentemente vemos empresas que dizem:

"Para obter aprovação, um vice-presidente tem que aprovar isso, e então um vice-presidente sênior, e então o presidente..." E pode levar meses para obter os recursos e a aprovação.

E isso realmente atrasa o ritmo de inovação. É possível extinguir um hábito totalmente ou tem que mudá-lo? Sabemos neurologicamente que é essencialmente impossível

extinguir um hábito. E isso tem a ver com como nosso cérebro funciona; uma vez que desenvolvemos um hábito, uma vez que desenvolvemos uma via neural

associada a um certo comportamento, uma sugestão, uma rotina, ou uma recompensa, essa via neural vai existir para o resto das nossas vidas. E, então, as pessoas podem extinguir hábitos através de força de vontade,

podem dizer: "Nunca mais vou fumar." Ou: "Vou parar de tomar café."

Mas, sabemos de estudos que isso geralmente funciona até que as pessoas tenham um momento de fraqueza, de tentação. E então, a força de vontade cede. Então algo muito melhor para se fazer

é mudar o hábito. Mudar a via neural. Reconhecer que ela ainda existe, mas precisa ser ajustada. Então tem-se a velha sugestão e a velha recompensa.

Mas um novo comportamento, uma nova rotina que é colocada naquele lugar. Então, ao invés de fumar cigarros, você toma um café

para te dar aquele impulso de energia. Você não diz só: "Nunca mais vou fumar cigarros." Ou, ao invés de roer suas unhas,

não diz: "Vou parar de roer minhas unhas." Diz: "Ao invés de roer minhas unhas, vou coçar aqui um pouco." Para obter a mesma sensação física que roer unhas estava proporcionando.

Então o primeiro passo em entender o hábito é reconhecer que existem esses três componentes, há três partes em um hábito. Tem a sugestão, que é o gatilho para um comportamento automático começar.

E então tem a rotina, que é o comportamento em si. E então, finalmente, uma recompensa. E a recompensa é como nosso cérebro aprende a lembrar desse padrão para o futuro.

E se quer mudar um hábito, tem que identificar: qual é a sugestão, qual é a rotina, e mais importante, qual é a recompensa? Que recompensa isso está dando às pessoas?

Ou a mim? Tem sempre uma recompensa que impulsiona um hábito. Quando um hábito poderia ser um aliado para as pessoas, na vida diária e na organização? Então, hábitos são nossos aliados toda hora.

Quer dizer, pense em como seria difícil se tivesse que tomar uma decisão toda vez que desse ré no seu carro na garagem, realmente se concentrar nisso.

Ou, se toda vez que almoçasse, tivesse que escolher o que almoçar naquele dia. Hábitos são incrivelmente importantes. Porque eles fazem com que seja possível pensarmos em outras coisas

enquanto fazemos algum padrão. E então, na maioria das vezes, a maioria dos nossos hábitos são hábitos bons. Se adquirirmos o hábito de comer salada, ao invés de comer feijão no almoço,

porque é mais saudável para nós, esse é um ótimo hábito. E dentro das organizações é a mesma coisa. Uma organização é tão complicada, não pode escrever regras para tudo, certo?

A forma como as secretárias fazem seu trabalho, não pode escrever um manual para lhes dizer todas as coisas que fazem. Então o que fazem é desenvolver hábitos, padrões.

E quando uma nova secretária chega, explicam esses padrões, e hábitos para a substituição. É como transmitimos conhecimento muitas vezes, através de hábitos.

É assim que se faz as coisas. A chave é: ser muito consciente ao escolher quais são esses hábitos. Ao invés de tê-los crescendo por si, escolher quais hábitos você quer.

Como identificamos os que se tornam uma mania? Então, acho que em algumas situações, hábitos podem sair do controle.

Mas isso não acontece com muita frequência, quer dizer, isso só acontece com pessoas que têm algum tipo de disfunção de hábito. Um vício em jogo, um vício em bebida.

Pessoas que sofrem de Transtorno Obsessivo-Compulsivo tendem a ter disfunções de hábitos. E nessas situações, muito frequentemente, o que precisa fazer é ajudá-las a entender o quão destrutivo o comportamento é,

e um novo comportamento que vai proporcionar uma velha recompensa. Mas a chave é reconhecer antecipadamente qual é a sugestão, qual é a rotina, qual é a recompensa.

E realmente tentar influenciar esses comportamentos diagnosticando o hábito. Quais qualidades líderes precisam cultivar tanto em si mesmos, quanto nas organizações para terem uma transformação bem-sucedida do velho para o novo mundo?

Acho que a qualidade mais importante para cultivar é entender que as mudanças com as quais estamos lidando agora são profundas e permanentes.

A mudança climática continuará sendo um fator pelas próximas duas décadas.

Nós não sabemos exatamente qual impacto isso vai ter. Já estamos vendo secas no oeste dos EUA. Estamos vendo mais monções e grandes eventos climáticos na Ásia.

Isso vai fundamentalmente mudar onde recursos ficam disponíveis, o que é barato e o que é caro, como as pessoas deveriam se comportar.

E sabemos da história, que quando estamos atravessando um período como esse, algo equivalente à Revolução Industrial ou à Revolução Agrícola, que as mudanças que ocorrem se estendem por décadas.

E então líderes precisarão ficar acostumados a constantemente reavaliar e mudar o que estão fazendo. Uma pessoa com a qual estava falando descreveu como

"o grande período de atravessar a lama". Porque não está claro quais são as respostas, e não ficará claro quais são as respostas de uma forma permanente

por décadas. As novas gerações entrando no mercado de trabalho estão exigindo mais flexibilidade, em termos de horário de trabalho e

participação no processo de tomada de decisão.

Quais habilidades esses jovens precisam desenvolver para alcançarem seus objetivos e crescerem em suas organizações?

Acho que a habilidade mais importante, bem, há duas, acho... Então, nos EUA nos referimos a esse grupo como os "Millennials". Jovens que estão ingressando na força de trabalho,

que têm expectativas fundamentalmente diferentes, conjuntos de habilidades diferentes dos trabalhadores mais velhos. E acho que há duas coisas que precisam perceber.

Primeiramente, jovens precisam perceber o quão longo o caminho pode ser para o sucesso. Que sucesso geralmente não vem da noite para o dia.

Mas que precisa fazer pequenas mudanças incrementais. Igualmente, no entanto, empregadores precisam reconhecer que os empregados que estão chegando são diferentes.

Não pode simplesmente oferecer a alguém um emprego estável, e esperar que fique feliz. São muito mais exigentes agora a respeito de autonomia, promoção,

reconhecimento. Resumindo, o que estão exigindo são mais escolhas. Suas motivações tendem a ser ligadas à suas habilidades de se sentirem no controle e fazerem escolhas.

E o que isso quer dizer é que precisa dar-lhes a habilidade de sentirem que estão fazendo escolhas e tendo progresso,

mesmo se essas escolhas não forem tão profundas quanto escolhas reais.

Por que algumas organizações têm mais sucesso do que outras nisso? Bem, eu acho que organizações bem-sucedidas reconhecem que hábitos são importantes. Se falar com Jack Welch, da General Electric, ou Lou Gerstner, da IBM,

eles falam de hábitos, falam muito deles. Paul O'Neill falou muito de hábitos. Há muitas outras empresas que não têm sucesso,

e seus CEOs nunca falam de hábitos. Falam de lucro, ou da sua missão, ou outras coisas. Não reconhecem que hábitos têm que ser desenvolvidos e moldados. E então, como resultado,

hábitos surgem sem planejamento nessas empresas. As empresas que são bem-sucedidas são empresas que sentam, e o CEO pensa sobre hábitos, pensa em moldar os hábitos da empresa,

os hábitos organizacionais. E reconhece que tem que ser algo que é feito conscientemente, caso contrário, aparecem por si.

Nos hábitos mestres, você estabelece que mudanças podem ser diretamente ligadas até ao aumento de lucro?

Então, muito frequentemente, sim. Quer dizer, não necessariamente.

Então, não acho que é uma relação um para um. Se você é um hospital, quando hospitais focam em hábitos mestres, geralmente não estão interessados em lucratividade.

Mas no caso da Alcoa, sim, que ao focar no hábito mestre de segurança do trabalhador, Paul O'Neill conseguiu encorajar as pessoas a acreditarem que mudança era possível. E então, começaram a mudar o negócio,

mudar a qualidade de seus produtos, sua produtividade e, por fim, se tornaram uma empresa muito mais lucrativa. No Brasil, e acho que em outros mercados emergentes,

temos algumas empresas que possuem uma estrutura hierárquica muito rígida. Certo. Não sei, isso é um problema? Para um trabalho como esse,

mudar os hábitos de uma empresa, nesse tipo de estrutura?

Acho que depende da empresa. Então, nos EUA, há uma ênfase muito maior agora em hierarquias horizontais. Em dar às pessoas capacitação e autonomia, porque as ajuda a se mexerem mais rápido, a inovarem mais rápido,

e também as ajuda a testarem mais frequentemente. Mas isso não significa que hierarquias são necessariamente ruins, certo? Hierarquias podem mudar hábitos muito eficientemente, porque se tem controle.

Mas, eu diria que, com os mercados mudando, com a concorrência se tornando mais ágil,

as empresas que são hierárquicas terão dificuldade em acompanhar. Sabemos que ao longo do tempo, com as organizações se tornando horizontais, com hierarquias se tornando menos fortes,

essas empresas tendem a ser muito mais eficientes.

E você está em desvantagem se não puder competir com essa eficiência.