Claudio Fernández Araóz, especialista em liderança e autor de best-sellers, destaca a importância de realizar boas contratações e como isso afeta a organização. Ele explica ainda como escolher bons candidatos no mercado de trabalho
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Nada é mais importante para o sucesso de nossa carreira do que fazer ótimas nomeações. Especialmente importante quando nos tornamos gestores,
porque tudo que fazemos dependerá das pessoas que escolhemos. Nossos resultados, performance, riscos, as chances de sermos promovidos por causa do sucesso que desenvolvemos,
resumindo, o sucesso de nossa carreira. Então a primeira razão pela qual é tão importante que se tome ótimas decisões com pessoas, é porque esse é o fator mais importante para o sucesso de nossa carreira.
Tem uma segunda razão pela qual tomar ótimas decisões com pessoas é tão importante e que é também a chave para performance no trabalho. Algumas pessoas na Harvard University foram ainda mais longe,
não só confirmando que a base e condições para se construir grandeza duradoura é tomar ótimas decisões com pessoas, mas também conseguiram quantificar o impacto do efeito do líder. Que impacto tem
no valor de uma empresa ter o líder certo no topo? Esses professores da Harvard fizeram uma enorme análise de centenas de empresas por um período de 20 anos
e tentaram medir quais eram os fatores que tinham impacto no valor de uma empresa. E descobriram que havia apenas 4 fatores que tinham estatisticamente um impacto significativo no valor de uma empresa.
O primeiro, estamos bem acostumados com ele, particularmente no contexto Latino-americano, é o efeito ano. Sabemos que há bons anos e sabemos que há anos ruins. No entanto, quando se olha para os recursos da empresa ao todo,
o impacto do efeito ano é muito pequeno, porque crises, como sabemos, vêm e vão. E grandes empresas e gerentes focam na construção de grandeza duradoura. Então o impacto no valor da empresa do efeito ano é de apenas 6%
da variação no valor da empresa. Para resumir, o que esses professores da Harvard descobriram foi que em média, o fator controlador mais importante sobre o valor da empresa
foi na verdade o efeito líder. Apenas a escolha do CEO numa empresa pode, em alguns mercados, explicar até 40% da variação do valor de uma empresa. Não é 40% do valor de uma empresa típica, é mais que isso,
é 40% da extensão entre as empresas mais e as menos rentáveis no mesmo setor. Quanto dinheiro isso significa? Bom, para uma empresa grande, nos EUA, Europa, ou até Brasil,
o efeito líder pode representar entre 1 e 10 bilhões de dólares. Agora, qual é a má notícia? Como Jack Welch uma vez me disse, tomar decisões sobre pessoas é muito difícil e tomar grandes decisões sobre pessoas,
como Jack colocou em uma conversa que tivemos em seu apartamento em Boston, tomar grandes decisões sobre pessoas é brutalmente difícil. Por quê? Porque temos a ferramenta errada, o hardware errado.
Temos um cérebro, que insconscientemente sabota nossas decisões sobre pessoas. Agora as boas notícias, novamente, são que, apesar do que a maioria pensa, tomar grandes decisões sobre pessoas não é uma arte. Não é só resultado de instinto.
Não é resultado de intuição. Não é uma capacidade que alguns talvez vão ter e outros nunca terão. Essa é a ótima notícia, é que tomar grandes decisões sobre pessoas é uma habilidade,
e uma disciplina, que pode e deve ser aprendida, para o sucesso de nossa carreira e valor de nossas próprias empresas. Quero compartilhar com vocês 3 chaves para levarem relacionadas a 3 questões chaves.
Primeira, o que buscar num candidato; segunda, onde buscá-los; e terceira, como acessá-los. Vamos começar com a primeira, o que buscar num candidato. Agora, essa é uma pergunta muito genérica.
Claro, não existe um candidato certo para cada emprego. Se você perguntasse para a minha esposa, Maria, como é o Claudio, ela provavelmente responderia, comparado a que?
Ninguém é bom ou ruim em termos absolutos, salvo para um determinado emprego. Então é muito difícil generalizar. Se há uma generalização que posso fazer, após 23 anos como um consultor para procura de executivos,
tendo entrevistado pessoalmente mais de 20 mil pessoas, a generalização é que experiência é muito importante, IQ, inteligência tradicional é muito importante, mas em acréscimo a tudo isso,
a chave para sucesso na carreira em posições complexas, e particularmente em posições seniores, é o que tem sido chamado de inteligência emocional.
A habilidade de adequadamente conduzirmos a nós mesmos e os nossos relacionamentos com outros. A habilidade de compreender nossas forças e fraquezas, de trabalhar com integridade.
A habilidade de ter iniciativa, otimismo, de controlar nossas emoções. A habilidade de entender as emoções das outras pessoas, sob a forma de empatia, e a habilidade de desenvolver outros
e se relacionar adequadamente com outros no contexto do trabalho, em funções de liderança, como trabalhadores em equipe, em resoluções de conflito, e influenciando outros intencionalmente.
Vocês precisam checar o subjetivo. Não é checando um medidor de IQ, mas aquelas competências que são relevantes para o cargo. Que são competências subjetivas, o que faz uma grande diferença.
Como liderança, influenciando outros com integridade, resolução de conflitos, essa é a chave do que buscar num candidato. É muito difícil de medir. É impossível de medir só com uma entrevista. Por quê?
Porque achamos que somos muito melhores do que somos. E é por isso que é essencial complementar boas entrevistas, das quais falaremos num minuto, com boas verificações de referências.
Primeira questão, o que buscar num candidato? Lembre-se de checar o subjetivo. Segunda questão, onde buscar candidatos? E quando fala-se disso, geralmente, é muito melhor buscar fora quando a empresa está indo mal
e você quer promover mudança drástica. Esse é o melhor estudo feito, que novamente, foi feito por professores de Harvard, e basicamente observa o que ocorre quando se promove internamente ou se contrata de fora.
O que descobriram foi que quando se promove internamente, em média, o valor da empresa não muda significativamente. O que não é má notícia. Se a empresa estiver indo muito bem, continuará indo muito bem.
Quando se contrata de fora, em média, depende; quando as coisas estavam bem, o que chamam de uma sucessão natural, então trazer alguém de fora destrói valor. 5% do rendimento do patrimônio líquido. É uma enorme destruição de valor.
Esse 5% é a rentabilidade típica média da maioria das empresas em épocas normais. No entanto, quando a empresa estava indo mal, trazer alguém de fora em média também acresceu grande valor,
5% do rendimento do patrimônio líquido. O que significa trazer a empresa do equilíbrio para um nível médio de rentabilidade ou dobrar a rentabilidade de uma grande empresa.
Então a conclusão é que, se estiver com problemas, é melhor buscar fora. Se quer ter sucesso em suas decisões sobre pessoas, você não só tem que aprender as melhores técnicas, e utilizá-las em sua organização,
mas até mais importante, você quer assegurar que as pessoas certas estão envolvidas nas decisões sobre pessoas, e somente elas. Então o ponto no qual quero focar é que às vezes a pessoa
que utiliza o instrumento é muito mais importante que o instrumento em si. Deixe-me dar-lhes uma analogia de um mundo diferente; eu sou um péssimo pianista. Se trouxerem aqui o melhor piano do mundo e eu começar a tocar,
vocês irão escapar assim que eu começar. Se trouxerem no entanto, um piano normal e um grande pianista, será uma delícia. Novamente, a pessoa pode ser mais importante que o instrumento, para qualquer performance,
e esse é o caso, para acessar pessoas. Os melhores entrevistadores são piores do que tirar no cara e coroa.
Entendem o que isso significa? Então se eu tivesse uma técnica de avaliação que consistisse em jogar uma moeda para dizer quem é ótimo ou péssimo candidato, isso seria uma avaliação aleatória. Os piores entrevistadores profissionais
são piores do que jogar a moeda. Eles são tão ruins, que consistentemente julgam o contrário do que é. Então se você soubesse quem são essas pessoas, o que faria?
Faríamos o contrário do que recomendam, certo? Se disserem, contrate esse candidato, você demite o bastardo, ok? Se disserem não contrate essa pessoa, contrate essa, e a promova,
treine, desenvolva, mantenha e aumente seu salário. Agora, qual o objetivo disso? Dois; primeiro, o alcance é dramático. Não importa, muitos desses entrevistadores estavam usando as mesmas técnicas,
o ponto é que se você colocar um macaco para fazer questionamento comportamental e sondagem, que iria estruturar as entrevistas, você ainda conseguiria trabalho do macaco.
Então é essencial usar as técnicas certas, mas é até mais importante apenas envolver as pessoas certas nas suas decisões sobre pessoas. E o segundo ponto é, onde estamos nessa variação?
Se esses são entrevistadores profissionais, muito provavelmente não somos melhores que isso. A validade do ponto 3, que basicamente explica 9% da performance,
que significa nada. Então é uma grande prioridade para todos nós desenvolver essas habilidades. Há técnicas melhores que tenho para entrevistadores. Entrevistas estruturadas são melhores do que as desestruturadas.
Entrevistas onde você tenta primeiro definir quais competências são necessárias para cada posição, e a qual nível. E então você tenta descobrir
o que a pessoa fez no passado, coisas que demonstrem a competência. É assim que se faz. Então se você está procurando um gerente de projetos que precisa trabalhar com prazos muito apertados,
você tenta ver onde a pessoa fez isso no passado. E você sonda profundamente, e diz, você já esteve em alguma situação onde teve que tocar um projeto
com um prazo muito apertado? Qual foi sua função? Qual foi a situação? O que você fez? Como você o fez? Quais foram as consequências? E assim em diante. E você complementa isso com verificações de referências
para certificar-se que a pessoa diz a verdade, e porque não somos muito objetivos.
Cinco pontos a respeito do que fazer.
Primeiro: considere o custo da oportunidade. Lembre que tendemos a procrastinar.
Lembre que a diferença entre uma pessoa mediana e uma pessoa com o melhor desempenho é de 40%, até para um trabalho simples, e pode ser tão grande quanto 1400% para um trabalho mais complexo.
Lembre que esse é o fator controlável mais importante para o valor das organizações. E esse custo da oportunidade deveria ser aplicado
para o sucesso da nossa carreira pessoal, para o valor das nossas organizações e até para a construção de um país melhor.
E alguns países fundaram seu sucesso nisso. Tenho certeza que todos vocês viram a edição recente do The Economist falando sobre o Brasil. Perspectivas maravilhosas
nos anos por vir. As pessoas estão me dizendo que se o papa morrer hoje em dia, provavelmente o próximo papa vai ser um brasileiro baseado no sucesso que estão tendo
recentemente com suas escolhas, incluindo as Olimpíadas. Agora, isso pode ser alcançado somente se as pessoas certas estiverem nos lugares certos.
Segundo ponto, eduque os poderosos. O que quero dizer com isso? Jack Welch sempre dizia que, em qualquer empresa, a pessoa sênior de RH devia ser a pessoa mais importante após o CEO. Essa pessoa, de acordo com Jack Welch,
deveria ter, pelo menos, a mesma consideração e atenção do CEO que o CFO. Ele até chegaria ao ponto de dizer que essa pessoa deveria ser, em alguns casos, a segunda melhor paga na nossa organização.
Então ele enfatizava a importância de dar poder a esses indivíduos, que são extremamente importantes para se tomar grandes decisões sobre pessoas. Essa é uma estratégia, e vocês precisam fazer isso nas suas organizações.
Mas essa estratégia não é o suficiente. Porque, mesmo se o RH for muito poderoso, gestores leigos nunca delegarão completamente suas decisões sobre pessoas. Da mesma forma que nós não delegamos nossas decisões sobre casamento.
Então você precisa autorizar o RH, mas ao mesmo tempo, precisa educar os poderosos. Precisa ajudar os gestores leigos a fazerem melhores decisões sobre pessoas. E precisa fazer isso de 3 formas: educando-os;
segundo, treinando-lhes; e terceiro, fornecendo incentivos para que as pessoas tomem grandes decisões sobre pessoas. Terceiro: adote uma nova mentalidade.
Estou convencido que a prática de decisões sobre pessoas é, em geral, muito fraca, mas também estou convencido que na próxima década essa prática se tornará muito maior. E estou convencido que a maioria das melhorias na prática virá dos BRICs.
Provavelmente virá do Brasil, e certamente vira da Ásia. Por quê? Porque a necessidade é a mãe de todas as invenções. Quarto: corte a burocracia. O que quero dizer com isso é: uma tentação típica
é a de se ter muitos filtros em decisões sobre pessoas. Essa não é mais uma boa estratégia. Porque quando talento estava facilmente disponível,
você estava só focando em não contratar a pessoa errada. Se você tem filtros demais, alguns de baixa qualidade, você corre o risco de excluir o candidato certo pelo motivo errado.
Então há dois tipos de erros. Um é contratar a pessoa errada. O segundo erro é rejeitar aquele talento excepcional, que está escasso em oferta, por um erro. Então a melhor prática
é só envolver, diga-se, três pessoas-chave, que sejam de alto nível, com o treinamento, educação e motivação certos para tomar grandes decisões sobre pessoas.
E finalmente, implementar as melhores práticas. Como disse, tomar grandes decisões sobre pessoas não é uma arte, não é o resultado de uma intuição,
não é uma capacidade que alguns de vocês podem ter, e outros nunca terão. Tomar grandes decisões sobre pessoas
é uma habilidade que pode ser aprendida, e deve ser aprendida, para o sucesso da nossa carreira, o valor de nossas organizações, e para construir uma nação cada vez melhor.
Eu desejo a vocês e ao seu país muito sucesso ao tomar grandes decisões sobre pessoas. Muito obrigado.
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