Em algum lugar de Palo Alto, na Califórnia, Larry Page e Sergey Bring sentam-se ao redor de uma mesa de pingue-pongue. O ano é 1999, e eles comandam uma promissora startup de tecnologia, idealizada meses antes, quando frequentavam o curso de ciência da computação da Stanford University. Um cinquentão de óculos gesticula do outro lado da mesa. Trata-se de John Doerr, representante do fundo de investimento Kleiner Perkins Caufield & Byers, que resolvera apostar na ideia de negócio dos jovens. A missão? Organizar toda a informação mundial e torná-la acessível a qualquer um.

Doerr está ali para falar de um método de gestão de processos que pode ajudar os fundadores do Google a alcançar a meta estipulada. Na pauta, nada de estruturas estanques de planejamento ou estratégias sisudas, típicas das empresas. O investidor apresenta um framework maleável, transparente e colaborativo. O modelo estimula a participação ativa das equipes na definição de prioridades, permite múltiplas cadências de checagem e coloca o foco nas metas e, sobretudo, nos resultados.

Na virada do milênio, o OKR (sigla em inglês de objetivos e resultados-chave) não era exatamente uma novidade. Havia surgido na década de 1970, quando a Intel deixara de lado a fabricação de memórias de computador para entrar no segmento de microprocessadores. O CEO da empresa, Andrew Grove, queria que cada funcionário se concentrasse no conjunto de prioridades da companhia na transição. E, para tanto, eles precisavam trabalhar em sinergia, conhecendo suas metas e as dos colegas para garantir um direcionamento mais produtivo dos esforços e para cumprir o objetivo macro.