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Os três pontos dos quais quero falar são: 1) em qualquer mercado em que esses ecossistemas competem com os produtos, onde os produtos competem com as plataformas,

as plataformas sempre vencem. A segunda coisa para a qual quero chamar atenção é que o surgimento da internet hoje está nos levando

para uma mudança na economia que é tão grande hoje,

na era da internet, quanto a mudança na economia na era industrial há 100, 120 anos.

E a terceira coisa para a qual quero chamar a atenção é o que isso significa para a configuração da empresa. Há algumas forças condutoras interessantes

que estão provocando mudanças na economia hoje, e se conseguirmos reunir essas forças poderemos reformar a empresa

de maneira a sermos mais úteis às empresas nas quais trabalhamos

e possivelmente devastar a concorrência. Eu quero chamar a atenção de vocês

para a valuation das empresas. Essas eram as 10 empresas mais valiosas do mundo até a semana passada.

Notem algo incomum nessa lista: quantas são empresas de plataforma? Se você olhar para as que têm um ecossistema externo,

ironicamente as cinco principais são empresas de plataforma, e três semanas atrás a Ali Baba derrubou a Wells Fargo Bank,

ficando em 10º lugar. 100% das 5 principais por capitalização de mercado e 60% das 10 principais por capitalização de mercado

são empresas de plataforma. Se você olhar para a internet, para a fama,

para a criação de valor, algo está acontecendo com as empresas de plataforma. São uma nova espécie de empresa e

estão se movendo rápido. As plataformas vencem as empresas toda vez. A Microsoft abriu seu ecossistema

em vez de ter um produto fechado,

e assim os desenvolvedores podem agregar valor e incluir aplicações.

Na época do julgamento antimonopólio da Microsoft, ela tinha mais de seis vezes o número de apps e desenvolvedores

do que a Apple, e é esse crescimento do ecossistema que a permitiu crescer a uma porcentagem incrível

em comparação com a Apple, que quase faliu.

Isso não acontece só com empresas de alta tecnologia. Um número grande de outras empresas industriais estão tentando adotar esse modelo de negócio de plataforma.

Podemos ver empresas automotivas;

a General Eletric em ferramentas de máquinas e a Nike, em tênis,

são exemplos de outras empresas que estão tentando se converter nesses modelos de negócio de plataforma.

Como a coluna da esquerda está relacionada à da direita?

Há alguns fatores diferentes nos quais vocês precisam prestar atenção. Um deles é que vocês geralmente veem produção aqui,

então vocês verão desenvolvedores Autodesk, motoristas de Uber, desenvolvedores de Android, projetos da Upwork...

este é o lado do consumo, então usuários da Autodesk, passageiros da Uber, usuários de Android,

motoristas do Tesla... A outra coisa para a qual eu quero chamar atenção é

que um lado atrai o outro. Conforme você tem mais motoristas de Uber,

você tem mais passageiros de Uber, o que traz mais motoristas, o que traz mais passageiros. Pensem no sistema operacional que vimos com o BlackBerry.

Conforme o Android consegue mais desenvolvedores, consegue mais usuários, o que atrai mais desenvolvedores,

o que atrai mais usuários. Esse feedback trabalha em reforço positivo.

A terceira coisa para a qual quero chamar atenção:

todas essas relações ocorrem fora da organização.

O feedback atrai todo esse crescimento exponencial. Mais tarde ouviremos a Charlene Li e outros

falarem sobre crescimento exponencial levando à disrupção. Quase todos esses padrões - Uber, Airbnb, Yelp, Blablacar –

de crescimento exponencial são baseados em feedback, o que reforça e faz crescer um ecossistema em relação a outro.

Por que tivemos monopólios enormes um século atrás, na era industrial? E foi no mundo todo.

Nos Estados Unidos foi Thomas Edison produzindo eletricidade. Na Europa tivemos o mesmo, Simons produzindo eletricidade.

Automóveis, bicicletas... a BMW...

aço, ferro,

óleo nos Estados Unidos, produtos químicos em grandes empresas... ferrovias... em cada um desses casos,

é uma economia de fornecimento de escala. O que acontece é que há um custo fixo massivo e um custo marginal baixo.

Produzir o primeiro watt de eletricidade é extremamente caro.

Lançar o primeiro carro de ferrovia entre Nova York e Chicago é extremamente caro.

Mas para produzir seu segundo watt de eletricidade e seu segundo carro de ferrovia é extremamente barato.

Isso cria uma forma positiva de feedback

na qual você tem volume, o que te permite abaixar seu custo, o que te permite repelir a concorrência, o que te permite ter volume, o que te permite abaixar seus custos, o que repele a concorrência.

Essa é uma das formas pelas quais obtemos leis antitruste: temos empresas enormes. Curiosamente, estamos passando pelo mesmo fenômeno hoje,

mas pelo motivo contrário. O que está acontecendo? Conforme os usuários são atraídos para a plataforma,

isso cria valor para a plataforma, isso atrai usuários, o que atrai valor para a plataforma, isso atrai usuários, o que atrai valor para a plataforma.

O movimento da curva de demanda crescente

se opõe à curva de fornecimento decrescente. Isso significa que estamos do outro lado da equação de lucro e o monopólio é inevitável em um contexto

em que temos uma demanda enorme de economias de demanda de escala exatamente iguais, mas opostas às economias de fornecimento de escala.

Esperem ver uma continuação dessas empresas de estilo monopólio conforme avançamos.

Isso nos leva a algumas mudanças profundas na natureza da gestão.

Em qualquer mercado com efeitos de rede o foco de nossa atenção na gestão

deve mudar de dentro da empresa para fora da empresa. O motivo é que você não pode escalar

efeitos de rede dentro da empresa tão facilmente quanto pode escalá-los fora da empresa. Simplesmente há mais pessoas fora da empresa do que dentro.

Então se a ideia é usuários criando valor para usuários,

é preciso focar a atenção da gestão na criação de atividades de valor nesse local. Isso significa que

tudo que ensinamos em uma escola de negócios deve ter uma perspectiva invertida.

Seja falando de recursos humanos, marketing, estratégia, logística ou tecnologia de informação,

cada uma dessas perspectivas significa que precisamos ter uma visão externa da empresa além da visão interna. A produção pode produzir boa ou má qualidade,

e o seu trabalho como plataforma é descobrir qual qualidade é boa e qual é ruim.

Se há uma boa seleção na plataforma, você vai separar o conteúdo bom e passá-lo para frente;

você separa a qualidade boa da ruim.

Você só quer viagens boas na Uber,

você só quer casas seguras na Airbnb,

você só quer itens de alta qualidade no eBay e nesses modelos de negócio de plataforma.

É claro que esses modelos de negócio podem escalar infinitamente, porque você não tem nem o custo marginal de produção.

É uma mudança espantosa na cadeia de inovação

e fornecimento para modelos de negócio de plataforma.

Como nota complementar, é essencial que os mecanismos de controle de qualidade também escalem.

Conforme você cresce rapidamente, precisa se certificar de que apenas as corridas boas, os quartos bons, os conteúdos bons fiquem na plataforma,

então seus mecanismos de curadoria precisam escalar junto com seus mecanismos de crescimento.

Você precisa conseguir buscar recursos em qualquer lugar,

e também conseguir olhar toda a sua organização para criar valor.

Nas escolas de negócios, uma das coisas que ensinamos é que a função de gestão tradicional era hierárquica.

Um gestor administraria algumas pessoas sob ele,

que administrariam pessoas sob elas, que administrariam pessoas sob elas.

A tecnologia de informação ampliaria sua visão e permitiria que você tivesse uma hierarquia plana.

Agora estamos usando o que eu chamo de trabalho em nuvem fora da empresa.

A Uber está usando trabalho fora da empresa, a Airbnb está usando trabalho fora da empresa, a Upwork permitirá que você contrate projetos inteiros

fora da empresa e eu ou você poderíamos ser donos do produto do trabalho. O trabalho em equipe é completamente checado,

e você tem um placar de reputação para cada membro, que pode até ser melhor do que o placar que você tem dentro dos seus sistemas de tecnologia da informação.

Percebam que o trabalho muitas vezes está fora da empresa, não só dentro dela. Não é só o caso de eu poder usar sua melhor ideia

ou você usar a minha, mas pessoas fora da empresa podem usar nossas melhores ideias e nós podemos aprender com suas melhores ideias

porque nós captamos fontes externas de valor.

O valor criado pelo ecossistema pode diminuir o valor criado pela empresa em si. Se você gerenciar esse processo,

se abri-lo de forma que os agentes externos possam ajudá-lo, garante que o ecossistema será mais valioso.

Deixe-me ilustrar isso de outra forma: suponha que esta é a trajetória de inovação de sua empresa. Este é o tempo e o valor agregado ao longo do tempo.

Você vai adicionando valor. Eu não ligo para qual é essa inclinação. Agora, o que eu quero que vocês façam

é abrir seu ecossistema de forma que seus agentes externos venham até você e o ajudem.

Agora imagine o que isso faz com a inclinação de sua trajetória de inovação.

Na visão número 1, vamos supor que é uma inclinação grande. Posso começar com uma proposta de valor mais baixa,

mas terei que ultrapassar o líder, mas estou acumulando valor a um passo mais alto.

É uma inevitabilidade matemática, tem que acontecer, porque uma inclinação é mais alta do que a outra.

Se você consegue seguir com o feedback, não é linear,

é não linear, faz assim.

Essa é a segunda visão, você ultrapassa a plataforma atual, o produto atual.

Gostamos de falar que o modelo de negócio mudou para favorecer a plataforma em vez do produto.

A Apple dominou o conceito de plataforma da segunda vez,

não da primeira, e fez um trabalho bem melhor.

Apesar de ter tido ajuda dos desenvolvedores para criar seus ecossistemas,

a Apple gerenciou a estratégia dos ecossistemas da plataforma, o que obteve muito mais sucesso do que a estratégia de produto.

O que é diferente?

O que aprendemos na escola de negócio

é o modelo das cinco forças.

O objetivo é criar um nicho de mercado protegido e construir barreiras de entrada contra a concorrência e novos produtos.

Você quer desautorizar substitutos a entrar em seu mercado,

quer que os concorrentes fiquem longe do seu mercado. Você quer barreiras de entrada e avenidas de saída.

Se há um concorrente forte, você o quer longe. Sua arma é a liderança de custo, então se você tem um preço bem baixo

e pode justificar a cobrança de uma pequena quantia e ainda ganhar dinheiro,

ou a sua arma é a diferenciação de produto, então você pode cobrar um preço mais alto para comprar seu produto.

E você quer possuir os recursos inimitáveis

para que alguém que queira fazer o mesmo não tenha os recursos para fazer essa mesma coisa.

Quanto mais interação você tem em sua plataforma, maiores os efeitos de rede, e a demanda de economias de escala vai te proteger.

São essas interações dos usuários que atraem outras interações e dão dados que melhoram a interação adicional.

Cada busca no Google torna as outras buscas melhores.

Cada visualização no Netflix torna outras recomendações melhores.

Cada comportamento de precificação da Uber faz com que eles melhorem seus modelos para outras precificações da Uber. Isso dificulta a entrada de outras empresas no mercado.

Sua demanda por economias de escala cria seus efeitos de rede e suas barreiras de entrada. Como predizer a transformação de um setor?

Podemos dar a vocês duas ou três regras simples a fim de predizer a transformação.

Quero que vocês observem qual é a proporção de valor adicionada por informação e comunidade

e também qual é a aderência causada por regulamentação, complexidade ou ativos rígidos. À esquerda

há mais bens informacionais a uma proporção de valor melhor.

À direita há uma proporção de valor melhor de ativos rígidos ou regulamentação.

Antecipamos que você tenha a transformação da plataforma acontecendo antes

nos setores da esquerda

do que da direita.

Mas não acaba aí. Vai até

medicamentos, comida e agricultura,

energia e mineração... é difícil pensar em uma indústria maior e de ativos mais rígidos em mineração e construção

– posso adicionar construção aí.

A GE está investindo pesadamente em previsões e até nos governos estamos começando a ver mais isso.

Nesses mercados multilaterais você pode subsidiar um grupo a fim de atrair outro. É uma decisão de preço complexa.

Se a primeira pergunta que você faz é como monetizar esse grupo e esse grupo,

você cometerá erros. Primeiro você precisa se perguntar como fazer o ecossistema crescer de forma a unir os dois

e depois descobrir a estratégia de monetização.

Nós estamos em um período completamente disruptivo.

Estamos vendo o surgimento desses monopólios gigantes hoje exatamente análogos ao que observamos cem anos atrás na era industrial. A razão é exatamente oposta,

é para efeitos de rede ou demanda de economias de escala.

Uma vez que você vê e percebe isso, você entende que o valor está sendo criado fora da empresa tanto quanto ou mais do que o valor que está sendo criado dentro da empresa.

Isso significa que tudo que fazemos como gestores deve assumir uma contrapartida externa, seja finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, marketing...

É preciso pensar numa forma de criar valor fora da empresa, bem como dentro da empresa, usando os elementos dessa comunidade.