Por Maximiliano Tozzini Bavaresco

Um dos grandes desafios de todo gestor, independentemente do porte de seu negócio, é mapear com clareza o tamanho e o funcionamento do mercado em que atua. Quem são os outros players? Qual é a participação de sua empresa nesse mercado? A tendência é que cresça, estabilize-se ou se contraia? Será que no futuro os clientes seguirão interessados no que sua organização tem a oferecer? Quais são os ativos que tornam a empresa competitiva, e como proteger seu quinhão de mercado? Esses questionamentos, importantes e absorventes, preenchem de tal maneira o dia a dia das organizações que muitas não se dão conta de que podem ter  em mãos ativos valiosos não apenas para seus negócios – mas para muitos outros mercados e negócios.

Após dez, vinte, cem anos atuando em um mesmo setor, é comum que empresas acumulem expertises úteis e relevantes para outros segmentos. Algumas abrem unidades de negócios inteiras com base apenas nos ativos identificados como propulsores de novos mercados. A maioria, porém, é  incapaz de levantar a cabeça, olhar ao redor e, de maneira engenhosa, delinear novos modelos de negócio, prospectando outras oportunidades ancoradas naquilo que faz melhor. Um provérbio chinês descreve esse impasse: segundo o ditado, se alguém descobriu a água, certamente não teria sido o peixe. Quando está imersa em seu aquário, uma empresa  raramente consegue vencer as barreiras físicas, mentais ou tecnológicas que a separam de novos e mais rentáveis mercados – mercados por vezes maiores do que o negócio em que está inserida atualmente e, talvez, mais fáceis de explorar com base nos ativos que ela já possui. É compreensível; o cotidiano drena novas iniciativas. Além disso, muitos gestores não foram preparados para o mindset das grandes mudanças do nosso tempo; ainda pensam de modo linear e se deixam levar pela inércia.