A estratégia formulada em 2000 não produziu os resultados esperados. Então, em 2005, foi lançado um plano de execução radical, como conta o pesquisador W. Steve Smith, que teve acesso direto ao presidente da corporação, Patrick Cescau
Na virada do milênio, os concorrentes mundiais levaram a Unilever a reforçar o foco em sua competência central: produzir e comercializar bens de consumo em grandes volumes. Foi lançada, então, uma estratégia de cinco anos, chamada “Caminho para o Crescimento”, com o objetivo de crescer acelerando a transformação de um grupo baseado em empresas locais em um grupo com forças competitivas regionais e reduzindo o número de marcas do portfólio de 1.900 para 400.
Apesar de ter atingido a maioria de suas metas intermediárias, essa estratégia não a fez alcançar, no entanto, o objetivo principal. Em 2004, o crescimento da Unilever estava estagnado e, em 2005, a empresa anunciava um alerta sobre lucratividade, já que a queda em participações no mercado já se traduzia em resultados financeiros. Concorrentes mundiais, regionais e locais, que se especializaram em diferentes categorias, tinham abalado as vantagens da Unilever como gigante multinacional.
Seus gestores trataram, então, de analisar com frieza a forma como a estratégia “Caminho para o Crescimento” e o negócio como um todo eram administrados e passaram a buscar uma abordagem nova.
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