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Estratégia é uma mistura coerente de política e ação

feita para superar um desafio de alto impacto.

É uma forma de lidar com um desafio ou problema. É isso que é.

E o que direi, é que a menos que defina o problema, não pode solucioná-lo.

E então um conjunto de coisas que não solucionam um problema são apenas um monte de coisas.

Uma estratégia é uma mistura coerente, a parte coerente é importante. Política e ação são importantes, não são só ideias ou regras, é também o que faz, e como desígnio, e uso a palavra desígnio cuidadosamente,

são colocados juntos de propósito para lidar com um desafio de alto impacto. Muitas estratégias ruins no mundo corporativo e não corporativo, vêm de

algo que chamo de 'modelo'. O modelo é algo como uma abordagem de preencher as lacunas para estratégia.

Tem a visão. Tem que dizer qual é a sua visão.

Essa é a Dow Chemical e sua visão é se tornar ou ser a empresa química impulsionada pela ciência mais lucrativa e respeitada no mundo. Ok, não vou discutir com isso.

Lucrativa e respeitada. A missão. Inovar passionalmente no que é essencial ao progresso humano através do suprimento de soluções sustentáveis aos nossos clientes.

Ok. Sofisticado para suprir os produtos químicos que querem.

Os valores. Integridade, respeito ao nosso pessoal, proteção ao planeta. Basicamente são os seus valores. As estratégias.

Preferencialmente invista num portfólio; tenho que ler isso porque não consigo lembrar; de empresas de tecnologia integrada com performance impulsionada pelo mercado

que criam valor para nossos acionistas e crescimento para nossos clientes. Gerencie um portfólio de ativos integrados com negócios como blocos de construção para gerar valor para um portfólio posterior. Se você

conseguir descobrir o que isso significa, você é um especialista em estratégia. Isso é um monte de blablabla. Só Deus sabe o quanto alguém foi pago para escrever isso. Isso não é estratégia.

Isso é um monte de valores tradicionais, mascarando-se como algo que possa orientar uma corporação.

Estratégias populares, ou valores populares como integridade, respeito ao nosso pessoal, proteção ao planeta, honestidade e assim por diante, vocês podem enumerá-los.

Escolha desses. Isso é estratégia ruim, estratégia não é isso. Estratégia é solucionar problemas. Tem que definir o desafio

e então descobrir uma forma de lidar com ele.

A nova estratégia é reformar as escolas públicas. Isso não é uma estratégia.

A razão pela qual não é estratégia é porque não há diagnóstico do porque as escolas não estão indo bem. Se não sabe qual é o problema, não pode solucioná-lo.

Tipicamente, esse tipo de coisa só leva a mais financiamento. O que não conserta nada. A não ser que a falta de financiamento seja o problema. E lhes garanto, não é.

Quando não há diagnóstico, é uma estratégia ruim. Não pode ser uma boa estratégia. Porque ninguém sabe qual é o problema.

Se não diagnostica o problema, não pode solucioná-lo.

Se você supôr a solução, ninguém mais pode dizer se você supôs certo ou errado porque não tem um diagnóstico. Não pode melhorá-la.

Eu trabalho com uma cidade pequena no Noroeste do Pacífico, e eles tinham um plano estratégico que tinha 47 estratégias e 178 itens de ação.

Isso é bastante. O que entregou foi que o item de ação número 122 era desenvolver um plano estratégico. Acho que de alguma forma esse foi deixado ali. Eu chamo esse tipo de coisa de um jantar de cachorro.

Um jantar de cachorro é o que tiver na despensa, tire e dê ao cachorro. Então isso sai de reuniões, aquelas em que as pessoas dizem: "Bem, eu acho que temos que pintar os bancos do parque." Outro diz:

"Temos que fazer isso e aquilo." Simplesmente ponha tudo junto e chame-a de estratégia de longo prazo para que não tenha que fazê-la.

Estratégia ruim. Uma estratégia boa tem um núcleo lógico. Que chamo de 'o grão'.

Ela possui essa noz central

que é basicamente solucionar problemas. Há um diagnóstico da natureza, da dificuldade. Às vezes estará numa situação em que não sente que há dificuldade,

há apenas oportunidade. Então o CEO dirá: "Bem, temos essa grande oportunidade de expandir pro Brasil com nosso novo negócio." E eu digo:

por que isso é difícil? Porque se não é difícil, então por que estamos falando disso? Delegue a alguém e vamos seguir com a vida.

Bem, é difícil porque; então, agora, começamos a ouvir, ok, aqui está a dificuldade. E a estratégia é perfurar essa dificuldade, é o que a faz estratégica.

Então há um diagnóstico do porque o desafio está ali, o que o faz difícil, mesmo se for uma oportunidade.

Se ganhar a loteria e ganhar US$300 milhões, qual é o desafio? Há algum desafio. Tem que ter uma estratégia. É um desafio agradável, mas mesmo assim há um desafio.

Depois há o que chamo de 'uma política orientadora'. Que é o que a maioria das pessoas chama de estratégia.

Que é, como vai abordar a administração desse desafio? Qual é a sua abordagem básica?

No eHarmony eles fazem ser difícil para os clientes se inscreverem para que só fiquem com os sérios.

E assim por diante.

O terceiro componente é ação coerente, o que vai fazer? Eu defino estratégia incluindo suas ações imediatas.

Muitas vezes as pessoas deixam isso de fora.

Não posso contar o número de vezes que falei com um CEO e me disseram:

"Temos uma ótima estratégia, só temos problemas com a execução."

O que isso quer dizer é, eles não têm uma ótima estratégia.

Uma ótima estratégia inclui os passos-chave para a realização. E esses passos-chave têm que ser bem confiantemente executáveis. De outra forma, não é uma estratégia, é um salto do abismo.

Então, uma boa estratégia inclui a ação.

Ainda pode ter problemas de execução, mas não é porque

ninguém sabe o que fazer. É porque houve uma tempestade, alguém morreu, alguém cometeu um erro, coisas sempre acontecem na vida.

Mas, a maioria dessas empresas que afirmam ter problemas de execução, se olhar para sua estratégia, é simplesmente o produto de um exercício de planejamento financeiro.

A estratégia delas é um monte de números financeiros planejando de cinco a sete anos.

E então não conseguem esses números e dizem: "Temos um problema na execução."

É claro, elas não têm nenhuma estratégia. Têm um conjunto de objetivos de performance.

Essas coisas são o núcleo de uma boa estratégia.

Isso devia ser óbvio. Por que não é óbvio? É óbvio porque eu e colegas como eu gastamos metade das nossas carreiras ensinando que a estratégia é basicamente fundamentada em análise econômica.

Quer seja a de cinco forças ou a baseada em recursos, todas essas estão corretas.

Mas é simplesmente uma ferramenta analítica ao lado do núcleo do que é a estratégia. Estratégia é solucionar problemas. E no núcleo disso há um salto indutivo

a respeito de como vai lidar com uma situação difícil.

Você não consegue um salto indutivo de uma análise. Consegue um salto indutivo de algumas análises, e levantando a natureza do desafio e então o manuseando.

É assim que chega a um salto indutivo. Não chega a um salto indutivo a respeito de como solucionar um problema que não definiu.

Diagnosticamos o desafio.

Simplifique o problema a um que a sua organização possa enfrentar.

Sua organização não pode enfrentar toda a ambiguidade do mundo. O trabalho do estrategista é criar um problema com o qual a organização possa lidar.

Simplificamos o espaço de ação ao tirar coisas da mesa.

Eis uma reunião do grupo de negociações climáticas mundial, toda pessoa naquela sala tem a sua pauta particular, representando um país que tem uma pauta particular,

há pautas demais para qualquer coisa sair dessa reunião.

Quando trabalho com empresas em estratégias hoje em dia, anoto tudo o que dizem a respeito do que querem fazer.

Temos em torno de 25 prioridades chaves naquele momento. Meu reitor tem 12 prioridades para minha escola. É um uso errado da palavra prioridade.

Eu pego as 25 e os desafio a jogar 20 fora. Quero ouvir as cinco mais importantes. Fazem um alvoroço, e eu digo: "É só um exercício."

Reduzimos a cinco e eu digo: "Dos cinco, qual é o mais importante?" "Ah, não podemos fazer isso." O CEO finalmente escolhe um. Só um exercício. Escolhemos aquele, agora tiramos 24 coisas da mesa.

E eu digo: "Ok, esse é realmente importante porque você o escolheu como o mais importante.

Agora eu quero dar uma festa em 18 meses, serviremos caviar, e bolo, e Champanhe, e suco de maçã;

e essa festa celebrará a nossa realização de uma tarefa chave relacionada à essa coisa muito importante." Qual será essa tarefa?

E ocorre que aquela coisa muito importante explode em nove possíveis tarefas, na verdade é bem complicado. Há 25 partes.

Mas após metade de um dia de discussões, podemos reduzir tudo a uma tarefa que podemos realizar em 18 meses, que será um grande passo pra frente.

É isso que quero dizer com tirar as coisas da mesa. Simplificando o espaço de ação.

Chamo isso de objetivo próximo. E para seu negócio, se conseguir desenvolver objetivo próximo, estará bem na frente para fazer algo.

Estabelecemos um objetivo próximo que seja executável, que fará uma diferença significativa, que aborde um desafio chave.

Nessa perspectiva, estratégia é como escalar uma montanha. Onde estou estabelecendo o objetivo próximo. Vou subir àquela saliência.

E então vou olhar à volta e ver qual a próxima.

Há uma rachadura na direita, pensei que fosse dar, mas não dá, acho que terei que seguir

um novo objetivo próximo. Os próximos 18 meses, dois anos, o que vou fazer?

É uma jornada. É uma jornada de passos próximos. Se não estabelece os objetivos próximos, não executa sua estratégia, há sempre essa coisa com o futuro.

Ou é só uma meta financeira.

Para fazer a estratégia funcionar, tem que transformá-la numa série de tarefas próximas definidas

que pode realizar, com certeza razoável. E é claro, está se adaptando com o tempo, enquanto o mundo muda e essas coisas mudam.

Resumindo, estratégia é a exceção, não a regra.

As pessoas chamam tudo quanto é coisa de estratégia, e não é. Estratégia ruim não é só a ausência de estratégia,

é pensamento mágico, tem uma vida própria. Estratégia boa tem a estrutura lógica de solucionar problemas, o grão.

Não o grão do frango, mas o nó duro no centro lógico da estratégia.

Um bom processo de estratégia ajuda ao invés de prejudicar líderes. Para focar energia em poucas tarefas críticas, você escolhe seu desafio.

Crie objetivos próximos executáveis. Estratégia boa, estratégia melhor. Obrigado pela sua atenção.