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Em todas as minhas pesquisas,

encontro seis desafios que os negócios de família tem em comum, que sempre vem à tona. Gostaria de revisar rapidamente esses desafios com vocês.

E na verdade, se você utiliza como base o público em geral, dirão que o nepotismo é o principal desafio dos negócios familiares.

Bom, se observarmos minha pesquisa no Brasil, é um número por volta de 12% e no resto dos países onde fiz a pesquisa, é ainda menos de 12%, é por volta de 3 ou 5%.

Então o número no Brasil foi um pouco mais alto. Mas, 12, 3 ou 5% é um número pequeno na sua opinião. E eu concordo com você.

E um dos assuntos que abordaremos essa manhã é: Como isso é possível? Que um membro familiar da próxima geração, seja não apenas qualificado,

mas pode ser ainda mais qualificado para ser o próximo líder da empresa familiar. Quão complexo isso pode se tornar? O segundo desafio apontado pela maioria,

é a inabilidade ou incapacidade da geração anterior de deixar o controle efetivo enquanto estão vivos. Foi notado no Brasil, aproximadamente, 24% de ocorrência da segunda causa.

E muitas pessoas disseram que essa é uma questão crítica. O próximo assunto, rivalidade entre irmãos, como vocês notarão no contexto brasileiro,

foi o assunto mais mencionado. Sobre irmãos e irmãs, a habilidade que têm de trabalhar juntos, como um real time de empreendedores e líderes.

O quarto desafio é, quando você passa a primeira e segunda gerações, e começa a ter um grande grupo de familiares proprietários,

como fazê-los administrar o mesmo setor? O quinto, é a habilidade, sendo uma empresa familiar, de atrair executivos de fora, os melhores executivos do mundo, para a empresa.

E finalmente, perpetuar uma empresa de qualquer tipo por um longo período de tempo, é um desafio enorme. A indústria muda, a concorrência muda, a tecnologia muda e etc.

Então, desafios ajudando os negócios a perdurarem por mais tempo, é algo realmente complicado. E aproximadamente 30% dos Brasileiros com negócios familiares

apontaram este como sendo o principal problema. O que é interessante para mim é que, dois terços das explicações que as empresas familiares dão para quais são seus desafios

são problemas na família, não nos negócios. Se os negócios familiares enfrentam muitos desafios únicos,

transição de gerações, irmãos que trabalham juntos, primos trabalhando sob o mesmo teto, nova geração se preparando para liderar. Se os negócios familiares enfrentam todos esses desafios extras,

além de uma gestão atrativa e motivadora, além de mudanças estratégicas, negócios de família precisam - como Reeb e Anderson profetizaram - negócios de família acabam sendo uma forma menos efetiva de empresa,

pois tem os problemas comuns de todas as empresas e alguns desafios extras. Apesar do fato de terem desafios extras, uma pesquisa que fiz entre os anos de 98 e 99,

mostraram que os negócios de família, a primeira vista, tiveram uma média (na Europa Ocidental e América do Norte) de 26% de retorno nos investimentos.

Já empresas não-familiares tiveram um retorno de 21% em média. Empresas de família operaram 25% melhor, considerando tudo, do que empresas não-familiares.

E de uma das mil maiores empresas do mundo, 200 delas, são controladas por famílias. As 200 empresas familiares das 1000 maiores empresas do mundo,

superaram as outras 800 companhias em aproxidamente 30%. Não é apenas uma questão de lucratividade, produtividade...

mas o mais surpreendente para mim foi reconhecer a sua longevidade. Empresas familiares não apenas lucram mais, quanto duram mais em média, que as empresas não-familiares.

As maiores vantagens competitivas de uma empresa familiar são: primeiramente, sua perspectiva a longo prazo, e segundo, que essas empresas são mais suscetíveis a serem guiadas por valores.

Em outras palavras, qual é a capacidade dinâmica que permite esse tipo de empresa não apenas ter vantagens competitivas, mas sustentar essas vantagens por um longo período de tempo?

Quais são as dinâmicas que se auto-sustentam que quanto mais são usadas, mais obtém resultados? Se essas são vantagens competitivas, como aplicá-las?

Como aplicá-las em algo que fazemos que vá resultar em performance? A ideia é que o longo prazo nos permite buscar estratégias distintas. Nos permite buscar estratégias não convencionais,

que outros não ousam tentar, pois a curto prazo seriam impopulares, seriam difíceis de vender aos analistas, ou de vender para um corpo diretor, ou difíceis de vender para nós mesmos, ou nossos chefes devido à originalidade.

E de uma perspectiva de valores, possuir valores é uma vantagem competitiva distinta. Como utilizá-la?

Acho que a utilizamos em negócios de família, em termos práticos, por razão dos valores motores, você pensa em motivação, e pensa na preparação da sua empresa diferentemente.

Pensa em motivação não apenas em termos econômicos. E enxerga a gestão de performance não somente em gestão objetiva, ou em termos de resultados quantitativos.

Tudo que eu falei não é válido se a família inteira não compartilha dos mesmos valores e mesma visão. E tudo que disse, cai por terra

se a família inteira, todos os donos do negócio, não estiverem unidos e comprometidos. Então os pontos fortes das empresas familiares precisam ser profundos,

pois não apenas superam o fato de que nem todas essas empresas são bem sucedidas, como ainda superar todos os desafios adicionais que englobam: rivalidade entre irmão, primos no mesmo ambiente, etc, que já mencionei.

E ainda superam alguns obstáculos que outras empresas do tipo não foram capazes, de ter superiores unidos e comprometidos.

Descobrimos que os valores que as empresas familiares enfatizam são previsivelmente diferentes daquelas que não são empresas de família,

da descrição feita por elas mesmas em suas definições de valor, publicações e websites. E se observar deste lado esquerdo, verá os valores clássicos

que são apontados por empresas não familiares. Inovação, poder, trabalho em equipe, mudança, eficiência, liderança, criatividade, aprendizado e etc.

Foco no consumidor. E se observar o lado direito, verá os valores mais encontrados em negócios de família.

Ao invés de trabalho de equipe, há justiça. Ao invés de inovação, há coragem. Ao invés de poder, há dignidade.

Ao invés de aprendizado, há humildade e etc.

E esses cinco que abordamos, são cinco valores mais apontados em empresas controladas por famílias que estudamos.

Integridade, você verá, está na lista de quase todas as empresas dessa categoria. Entretanto, também pode ser encontrada na lista de quase todas as empresas. Então, é algo poderoso para um negócio familiar, mas não é único.

Os outros quatro valores são muito mais distintos. O valor de respeito mútuo, ou confiança. Diversão, celebração, satisfação,

é algo que se observa frequentemente nos valores de uma empresa familiar, que é singular a esse tipo de empresa. E então o que considero mais fascinante

é a predominância, nas empresas familiares, de incluir responsabilidade pessoal como um dos valores.

Acho que se pararmos para analisar, o propósito de uma empresa é continuidade. Perseverar, legado, perpetuação. Isso muda toda a filosofia de uma gestão.

Em segundo lugar, o objetivo de uma empresa não-familiar é atender as expectativas do investimento institucional. Enquanto nas empresas familiares o objetivo principal

é proteger ativos e a reputação dos donos. Em uma empresa não-familiar o aspecto fundamental é o fator de risco.

Que é a obrigação das empresas de maximizar o seu perfil de risco, para que possa maximizar o retorno e o mercado se diversifique por si só.

Mas acho que no mundo dos negócios familiares sempre reconhecemos isso. A principal noção de risco em empresas familiares é se proteger do risco de queda.

Em uma empresa controlada por uma família, a cultura é impulsionada primeiramente por valores, onde em uma empresa não-familiar, acredito que digam:

"Me conte sua estratégia, acharemos a instrução que se adeque a ela." E vice-versa. Em uma empresa não-familiar,

a orientação estratégica geral é de custo e crescimento. Se os ganhos seguem em uma constante taxa de crescimento, obviamente, há uma grande pressão dos acionistas quando estão insatisfeitos.

Mas, a orientação estratégica para uma empresa familiar é a adaptação. E de fato, as cinco empresas mais bem sucedidas do mundo são empresas que tem uma taxa de crescimento inconstante.

Eles crescem, decrescem, crescem e decrescem, crescem. Não é uma linha contínua. Em empresas não-familiares o foco está na inovação.

Em empresas familiares, o foco está na melhora contínua. Nas empresas não-familiares os stakeholders mais importantes são acionistas e gestão. Nas empresas familiares, priorizam-se os clientes e funcionários primeiramente.

Em empresas não-familiares, o negócio é visto como um ativo descartável. Destrinchado, reorganizado, espalhado, quebrado... E em Chicago, três grandes empresas se destrincharam.

Pois não podem convencer o mercado que agir juntas é melhor que separadamente. Logo, temos essa fragmentação tomando conta - o que afeta muitos setores. Nas empresas controladas por famílias, o negócio é visto como uma instituição.

Que vale a pena ser preservada. E finalmente, veremos que é um grande tópico, no mundo dos negócios não-familiares

percebo que cada vez mais se pensa em liderança enquanto carisma. E no mundo dos negócios familiares, a liderança é muito mais subserviente. Servindo os outros como líder.

Agora vou apresentar a vocês as minhas 10 melhores práticas. A primeira é ter um plano de sucessão. A segunda é, por favor, tenha em mente algumas medidas

que antecipem o futuro. A terceira é ter uma constituição familiar. A quarta é possuir um diretor externo independente. Minha favorita.

A quinta é ter um conselho familiar. A sexta é fazer encontros familiares que incluam educação.

A sétima é ter um acordo com os acionistas. No caso de alguém querer vender, sair, assumir outra posição. Uma política de redenção.

A oitava é apresentar oportunidades para que os familiares se engajem. A nona é tirar vantagem das suas vantagens competitivas. Particularmente em termos de orientação a longo prazo e estratégia.

E a décima é tirar vantagem das diferenças culturais.