No início de 2004, a Costco, rede de lojas de departamentos dos Estados Unidos, viu o preço de suas ações cair 4% em Wall Street apesar de ter registrado um aumento de 14% em vendas e de 25% em lucros no trimestre imediatamente anterior. Os analistas disseram que a empresa não estava suficientemente focada na rentabilidade de curto prazo e criticaram o fato de distribuir salários maiores que os do Wal-Mart, por exemplo. A revista Business Week citou o seguinte argumento de um analista do Deutsche Bank: “Na Costco, é melhor ser funcionário e cliente do que investidor”. 

Seguindo esse raciocínio, ao contratar mais funcionários para reduzir as filas do caixa, a Costco nada mais fez do que jogar dinheiro fora. Mas e se as práticas da Costco aumentaram a preferência e a lealdade dos clientes? E forem elas que estão, na verdade, por trás do aumento dos dividendos?

Em suma, convencer os investidores e analistas é um trabalho prévio que toda companhia de capital aberto deve fazer.
Em suma, convencer os investidores e analistas é um trabalho prévio que toda companhia de capital aberto deve fazer.

Essa história, contada no último dos 14 capítulos em que se divide Retorno sobre Clientes, identifica um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas na atualidade. A maioria delas até gostaria de adotar uma autêntica orientação para o cliente, mas teme que isso não seja rentável. E, mesmo se descobrirem que é rentável, não sabem como convencer os investidores a esse respeito.

De fato, em uma pesquisa realizada em 2004 com executivos seniores dos Estados Unidos, três de cada quatro executivos disseram que suas empresas abriram mão de criar valor para atender às expectativas de curto prazo dos investidores.

De acordo com os autores do livro, Don Peppers e Martha Rogers, o problema da Costco e dessas empresas é não ter indicadores para mostrar aos investidores e analistas. Por isso, os autores encontraram um indicador, o retorno sobre clientes (ROC, na sigla em inglês), que, em sua opinião, deveria tornar-se tão ou mais importante para decisões de investimento quanto o retorno sobre o investimento (ROI).

O que Peppers e Rogers pregam representa uma ruptura para o marketing e para a administração de negócios em geral. Os clientes existentes, escrevem eles, devem começar a ser vistos como um ativo produtivo. Isso significa, entre outras coisas, que o mais importante na organização passa a ser aumentar as vendas para cada cliente existente Don Peppers e Martha Rogers Criando o Máximo de Valor sobre o Seu Recurso Mais Escasso e reduzir a rotatividade da base de clientes. A empresa se orienta para os clientes e seu objetivo agora é maximizar o ROC.

Aumentar a participação nos clientes existentes é algo conhecido como um dos três caminhos possíveis para o crescimento, escrevem os autores. Tudo indica que seja o melhor caminho para o crescimento orgânico, ou seja, o crescimento que não destrói valor futuro. Mas talvez seja o caminho mais difícil também, pois, para tomá-lo, a empresa deve enfrentar uma transformação gigantesca, revolucionária. (Os outros caminhos do crescimento seriam, segundo os autores, aumentar o tamanho do mercado de modo geral e roubar market share dos concorrentes num mercado estável ou em crescimento.) 

Ao longo do livro, Peppers e Rogers descrevem quais são os sete princípios que garantem o sucesso dessa transformação.

PRINCÍPIO Nº 1

Entender que os clientes são o recurso mais escasso de uma empresa. O capital está globalizado e é móvel. Produtos e serviços abundam e se tornaram quase commodities. A globalização vem mantendo baixos os custos dos fornecedores. Portanto, hoje nada é mais escasso do que clientes.

Mercado após mercado, há uma superoferta de produtos e serviços no mundo atual. Há águas minerais demais, companhias aéreas demais, consultores empresariais demais, comidas prontas demais, cremes para tratar a pele demais, companhias telefônicas demais. A única coisa que há de menos são clientes. E todo mundo os quer mais e mais. Eles andam mais escassos que capital.

“Sem clientes, você não tem um negócio; tem um hobby”, lembram Peppers e Rogers. Por isso, os clientes são ativos empresariais e, portanto, devem ser considerados os ativos mais importantes das empresas nos dias atuais. Como acontece com outros ativos, é necessário medir seu valor e o retorno que eles geram para as empresas.

Infelizmente, as métricas financeiras aprendidas nas escolas de administração não são facilmente adaptadas para contabilizar o valor que as companhias geram a partir desse recurso escasso com o equilíbrio certo entre as vendas atuais e o valor que será gerado pelos clientes durante todo seu ciclo de vida (seu valor vitalício).

E encontrar esse equilíbrio é essencial se você quiser saber onde apostar suas fichas para criar valor em vez de destruí-lo: na aquisição de clientes ou no desenvolvimento de produtos? Em abrir novas lojas ou em funcionários mais qualificados? Em oferecer mais serviços ou em reduzir custos?

PRINCÍPIO Nº 2

Entender que, quando uma empresa não trata seu cliente como se trata um recurso escasso e valioso, ela fica dependente do curto prazo. Além disso, empresas que quiserem sacrificar o valor gerado em longo prazo em nome dos resultados de curto prazo poderão ser reféns da má gestão ou da governança corporativa inadequada –ou até antiética.

O setor de telecomunicações é um desastre. As margens nos serviços de longa distância estão no limite e vão ganhar novos competidores em breve vindos dos negócios de internet. Suas operações regionais sofrem ameaças crescentes de operadoras de cabo e companhias de telefonia wireless (sem fio). O segmento de telefonia celular está tão maduro que já parece commodity na maioria dos países ocidentais, incluindo aqueles em desenvolvimento, e os avanços tecnológicos acabaram com a demanda dos consumidores em vários mercados, ao que tudo indica.

Ainda assim, com terríveis perspectivas para os próximos tempos, as companhias telefônicas continuam, dia após dia, tomando decisões que destroem valor futuro, minando sua pequena chance de sobrevivência no longo prazo. Por que elas estão tão concentradas no problema de curto prazo –a dificuldade de lucrar devido às margens em declínio– que não conseguem enxergar essa destruição de valor futuro?

A resposta de Peppers e Rogers é: porque não trataram os clientes como o recurso escasso que são, dispensando-lhes tempo e atenção para analisar o valor que podem gerar para a empresa. No desespero de evitar que seus clientes migrem para a concorrência, algumas companhias criaram planos de descontos e outros incentivos agressivos, quando, em muitos casos, seria melhor perder determinados clientes. Para conter a onda de atraso no pagamento de contas, outras limitaram créditos para novos clientes e, assim, certamente mandaram embora clientes que teriam sido rentáveis. Essas companhias não tiveram, portanto, um estímulo suficientemente forte para se libertar do círculo vicioso que as enterra no curto prazo.

As companhias telefônicas poderiam argumentar: melhorias de longo prazo não pagam os salários. Ou, se não houver curto prazo, certamente não haverá longo prazo. Peppers e Rogers concordam que o valor gerado no curto prazo é tão importante quanto o que será gerado no longo prazo, pois, quanto mais caixa for gerado hoje, menos a empresa precisará recorrer a financiamento, mais poderá investir e mais poderá crescer. O que é problemático, explicam, é o grau de preferência de uma empresa pela atuação de curto prazo em detrimento da de longo prazo.

Esse grau de preferência é representado pela taxa de desconto que a empresa adota em suas contas: quanto mais importante for o curto prazo (ou quanto mais arriscado for o longo prazo para a empresa), maior será a taxa de desconto, e vice-versa.

Manda o bom senso (e a razão econômica) que a taxa de desconto seja elevada sempre que existir real preocupação com o desempenho de curto prazo. Se o caixa estiver extremamente apertado e você não puder tomar dinheiro emprestado, é melhor ter US$ 1 hoje do que US$ 2 no ano que vem. Se a sobrevivência do negócio estiver em jogo, a taxa de desconto pode ser ainda maior, até 100%.

No entanto, as empresas, e certamente as companhias telefônicas, não estão mais acostumadas a fazer esse raciocínio. Elas tomam decisões com base exclusivamente no curto prazo. Mesmo que não seja questão de vida ou morte, elas se comportam como se sempre estivessem utilizando uma taxa de desconto de 100%.

PRINCÍPIO Nº 3

Entender que o retorno sobre o cliente é uma métrica equilibrada, que se apóia no recurso mais escasso. Ao mensurar o valor total criado pelos clientes, o ROC ajuda a empresa a otimizar a troca entre maior fluxo de caixa atual e aumentos no valor dos clientes em longo prazo, que os autores chamam de valor vitalício do cliente (LTV, na sigla em inglês).

Segundo a métrica financeira geralmente adotada como referência de desempenho –o fluxo de caixa descontado–, o desempenho de curto prazo é o melhor indicador da perspectiva de longo prazo. É por isso que se tem a impressão de que os investidores se preocupam apenas com o curto prazo. Como escrevem os autores, isso evidencia a necessidade de adotar uma nova métrica, capaz de equilibrar indicadores de desempenho de curto e longo prazos.

Então, Peppers e Rogers sugerem como nova métrica o retorno sobre clientes (ROC). Se o ROI quantifica quão bem uma empresa cria valor a partir de um investimento, o ROC quantifica quão bem uma empresa cria valor a partir de seus clientes. Trata-se do fluxo de caixa gerado pelos clientes no período corrente mais quaisquer mudanças (positivas ou negativas) no valor dos clientes dividido pelo customer equity total no início do período (customer equity é como os autores chamam o valor dos clientes; saiba mais sobre os cálculos no quadro da página ao lado).

Garantem os autores que o ROC funciona como um excelente “velocímetro do crescimento orgânico”. Uma empresa eficiente em ROC, explicam, não apenas colherá bons frutos nos lucros atuais, como também tenderá a conservar e revitalizar seu estoque de valor dos clientes, por meio de investimentos em desenvolvimento de novos produtos, serviço ao cliente, construção de relacionamentos, priorização do cliente, esforços de retenção, aquisição de novos clientes e assim por diante.

Para ilustrar, os autores propõem uma questão: em qual destas duas empresas vale a pena investir, em uma companhia telefônica que corta seus preços para manter os contratos dos clientes ou em uma com clientes mais satisfeitos, que creem em suas recomendações e, por isso, tendem a gastar mais e a permanecer leais? Utilizando o método do fluxo de caixa descontado, será difícil diferenciar essas duas empresas.

Com o ROC, no entanto, é possível avaliá-las e fazer a escolha certa, dizem Peppers e Rogers.

Como o ROC faz o cálculo de valor de baixo para cima, e não de cima para baixo, ele é prescritivo. Ou seja, o detalhamento dos clientes que está por trás dos números do ROC levará a empresa a tomar as iniciativas adequadas em relação aos diferentes grupos de clientes e prospects, privilegiando, por exemplo, os que tendem a oferecer mais alavancagem para criar valor.



PRINCÍPIO Nº 4

Adotar o ponto de vista dos clientes como primeiro passo para aumentar o ROC. Isso significa ganhar a confiança dos clientes, tratando-os como gostaríamos de ser tratados e protegendo sua privacidade. Implica fazer com que os funcionários confiem na empresa e que sejam liberados para resolver os problemas dos clientes sem ter de consultar ninguém.

“Entender como os clientes precisam de você –descobrindo o que os motiva– é vital para o sucesso de longo prazo de sua empresa. Se você quer mudar o comportamento dos consumidores, precisa adotar o ponto de vista dos clientes. Essa é a razão pela qual eles confiarão em você, e é como você aumentará seu ROC.” Esse é o ponto de partida de Don Peppers e Martha Rogers para desenvolver o quarto princípio do ROC como nova métrica financeira. 

De acordo com eles, em muitos setores de atividade, e especialmente na área de serviços, empresas voltadas para o cliente estão garantindo vantagem competitiva, que se traduz não apenas em ganhos maiores, como também em melhor relação preço/lucro (PL) para sua ação no mercado de capitais. Entre as empresas que se encaixam nesse perfil, os autores mencionam a Dell Computer, o Royal Bank of Canada e a Best Buy –apontadas pela imprensa especializada como companhias que têm condições de manter o crescimento do lucro por muitos anos.

Peppers e Rogers se detêm, então, no caso da Best Buy, que criou até um neologismo para seu programa, o “cliente-centrismo” “customercentricity”). Entre outras iniciativas, a Best Buy treinou os funcionários das lojas para reconhecer e refletir sobre as necessidades de cinco tipos de clientes mais valiosos e encorajou-os a ser proativos nos esforços para satisfazer essas necessidades. Os cinco tipos de clientes da Best Buy eram os seguintes:

  • Profissionais afluentes, que buscam a última palavra em tecnologia e entretenimento, além de excelente serviço.
  • Homens jovens e ativos, que também querem o melhor em tecnologia e entretenimento.
  • Homens de família que buscam na tecnologia uma forma de tornar sua vida mais fácil.
  • Mães ocupadas que querem enriquecer a experiência de seus filhos com tecnologia e entretenimento.
  • Pequenas empresas que podem utilizar as soluções da Best Buy para aumentar a rentabilidade de seus negócios.

Alguns analistas já afirmam que a iniciativa da Best Buy deve trazer “sólidos resultados financeiros”, “um bom sistema de defesa contra a concorrência” e resultados “menos cíclicos”, na medida em que relacionamentos mais estáveis com clientes de alto valor levam ao aumento do gasto e da demanda pelos consumidores de produtos eletrônicos.

Peppers e Rogers concluem que a iniciativa “cliente-cêntrica” da Best Buy “baseou-se em enxergar o negócio da perspectiva do cliente, compreender suas necessidades e então adotar medidas para atender a essas necessidades”. No entanto, ressaltam, é extremamente difícil para a maioria das empresas consegui-lo? Qual é o segredo?

Os autores explicam que tentar descobrir como gerar resultados econômicos analisando o valor do cliente na opinião dele é olhar “pelo lado errado do telescópio”. Os consumidores raramente sabem qual é seu valor para a empresa ou se preocupam com isso. Eles apenas querem ver seu problema resolvido ou suas necessidades atendidas.

Como ponto de partida, Peppers e Rogers propõem distinguir entre a necessidade do cliente e os atributos ou características dos produtos da empresa. “Na verdade, diferentes clientes freqüentemente buscam o mesmo atributo ou característica a fim de satisfazer necessidades individuais bem diferentes”, escrevem. Além disso, as empresas devem lembrar-se sempre de que, por conta dessa diferença, entender o que a média dos consumidores necessita não é a mesma coisa que descobrir o que cada cliente em particular necessita –o que os autores tratam em detalhe no Princípio nº 5. 

Além disso, devem-se levar em conta aspectos como as crenças das pessoas, predisposições psicológicas, estágios de vida, aspirações, medos e até o humor. “Os clientes provavelmente conhecem algumas de suas necessidades e desconhecem outras”, escrevem os autores.

Peppers e Rogers acreditam que, ao adotar o ponto de vista do cliente, as empresas terão de questionar elementos básicos de sua missão e até mesmo repensar a natureza de seu negócio. Portanto, qualquer nova oferta de produtos ou serviços, com o objetivo de atender melhor às necessidades dos clientes, deve ser feita de modo a reforçar a estratégia competitiva da empresa.

“Você somente consegue gerar valor sustentável para seu negócio criando valor para os clientes, e você somente poderá fazer isso se entender o que os clientes realmente valorizam”, declaram os autores. Ao pensar como consumidor, observam, você vai perceber que qualidade, conveniência, prazo, preço e satisfação, todos esses fatores pesam. “Ao pensar como consumidor, coisas como confiança e justiça tornam-se indispensáveis. Sem isso, parece haver quebra de acordo”, acrescentam.

PRINCÍPIO Nº 5

Maximizar o ROC, o que requer que se dispensem tratamentos diferentes a clientes diferentes. É preciso entender as diferenças entre os clientes, analisar e mapear os indicadores-chave de mudança de seu valor vitalício e gerenciar o relacionamento com os clientes gerenciando portfólios que não se sobreponham uns aos outros.

Qualquer empresa pode aumentar seu ROC em um nível individual, ao adotar a perspectiva de cada cliente e compreender suas necessidades. E tratar clientes diferentes de forma diferente agora é fácil. A tecnologia viabiliza isso ao servir de plataforma para interações individuais e para a configuração de produtos e serviços sob medida para cada cliente. O desafio é que se trata de uma ideia altamente subversiva, que derruba totalmente as premissas do marketing tradicional. Deixa de existir a proposição de valor única de uma empresa.

O outro desafio é entender as diferenças entre os clientes para poder tratá-los de forma diferente. Peppers e Rogers se referem o tempo todo a duas classificações. Uma delas combina o atual valor vitalício dos clientes e seu potencial de crescimento. Dando o exemplo de uma companhia D, eles sugerem três classificações (isso não significa que as classificações se limitem a estas, é claro):

  • Clientes de maior valor (MVC, na sigla em inglês).
  • Clientes de maior potencial (MGC).
  • Clientes abaixo de zero (BZ).

A outra classificação é segundo as necessidades dos clientes (a título de exemplo, veja como a Best Buy dividiu seus clientes mais valiosos no Princípio nº 4).

O potencial de crescimento

Não há dúvida sobre o valor que os clientes geram hoje para a empresa. Mas como definir seu potencial de crescimento?

Nos campos da medicina e da biologia celular, o “fator de crescimento” é uma proteína que se liga a um receptor em uma célula e, então, muda o comportamento da célula, normalmente pela proliferação da cultura daquela célula. A ideia do “fator de crescimento” também é útil para entender os clientes, pois ajuda a diferenciá-los entre si. Os dois principais fatores de crescimento em se tratando de clientes são lealdade e estimulação de receita. 

Lealdade é uma ideia muito utilizada no mundo empresarial, mas erroneamente utilizada, comentam Peppers e Rogers. Costuma-se dizer que o cliente leal compra mais, custa menos e gera margens maiores. Isso não é verdade. Não é porque um cliente está predisposto a ser leal que ele será mais rentável ou menos custoso. Um cliente pode ser leal somente porque conseguiu barganhar várias vezes com seu fornecedor. Então, é preciso pensar em lealdade não apenas como característica, mas também como fator de crescimento que pode ser utilizado para aumentar o valor vitalício do cliente além do que já era esperado.

O segundo fator de crescimento é a estimulação de receita, ou seja, a venda de produtos ou serviços adicionais ao cliente além do que já era esperado. Esse fator induz o primeiro. No varejo bancário, por exemplo, é de amplo conhecimento que clientes que compram três ou mais produtos do mesmo banco apresentam maior probabilidade de ser leais. Contudo, mesmo que não haja impacto sobre a lealdade, a estimulação de receita sempre ajuda a aumentar o valor vitalício do cliente.

Observando esses dois fatores de crescimento, a empresa pode conseguir classificar determinado cliente quanto ao valor vitalício potencial. Algumas perguntas também ajudam nesse esforço (veja quadro na página ao lado).

Os indicadores de mudanças no valor vitalício

O que mais pode atemorizar as empresas no ROC é o fato de basear-se em uma previsão do comportamento dos clientes, comportamento esse que pode mudar. Peppers e Rogers se antecipam a esse temor, recomendando que as empresas aprendam a prever mudanças nos comportamentos previstos e, assim, ir atualizando o ROC continuamente. 

Cada empresa, escrevem eles, precisa encontrar os próprios indicadores de mudanças no valor vitalício de seus clientes. Eles não serão perfeitos, porque previsões nunca o são: haverá erros e acertos, os dados não estarão todos disponíveis, sobrarão questões analíticas, mas a confiabilidade do processo melhorará com a experiência. Existem quatro categorias de indicadores de mudanças no valor vitalício:

  1. Impulsionadores de valor vitalício – São os elementos da equação de LTV propriamente dita.
  2. Mudanças no estilo de vida – Um novo emprego, gravidez, aposentadoria, casamento ou divórcio significam que o LTV também pode ser afetado.
  3. Aspectos comportamentais – São exemplos dessa categoria número de contatos iniciados, serviços ou produtos contratados, número de reclamações ou comentários feitos, pagamentos realizados (ou não).
  4. Atitudes dos clientes – Isso inclui nível de satisfação, predisposição a recomendar a empresa para outros, probabilidade de comprar novamente. A atitude do cliente tem forte influência sobre seu comportamento futuro.

A gestão dos portfólios de clientes

Se sua empresa passar a ser orientada para o cliente, ela terá de ser capaz de atuar no “nível molecular” de cada cliente individual, frisam os autores do livro. Com clientes empresariais de grande porte, isso não é difícil, pois eles são moléculas enormes, visíveis. Com clientes menores, contudo, trata-se de um desafio e tanto. Para enfrentá-lo, Peppers e Rogers recomendam adotar a gestão dos portfólios de clientes. Os portfólios nada mais são que os grupos em que os clientes já foram divididos de acordo com seu valor atual, seu potencial de crescimento e suas necessidades.

A meta central dos gerentes de portfólios de clientes é fornecer modelos racionais e eficientes em custo para a empresa tratar clientes diferentes de forma diferente. A eles cabe calcular constantemente possíveis aumentos (ou reduções) do customer equity em cada grupo de clientes e buscar oportunidades de maximizá-lo o tempo todo.

Para tanto, esses administradores deverão ter autoridade e accountability (dever de prestar contas). Também precisarão ter a seu dispor todas as ferramentas de comunicação e interação possíveis (mala direta, interações no call center ou no site e até, se possível, scripts para encontros cara a cara no caixa da loja ou numa reunião com vendedores). Por fim, precisarão do auxílio de um gerente de capacidades, que será encarregado de desenvolver as novas capacidades necessárias para atender determinado cliente conforme definido pelos gerentes dos portfólios.

A gestão de portfólios fará com que a empresa seja constantemente lembrada de que cada cliente é uma unidade de criação de valor.

PRINCÍPIO Nº 6

Utilizar o ROC para criar maior alavancagem para sua estratégia competitiva. Com o ROC, as empresas podem mais facilmente aumentar suas vantagens estruturais e guiar o negócio na direção do crescimento de vendas e da expansão de unidades.

A abordagem do retorno sobre clientes é útil não apenas para aumentar o valor para o acionista, ajudando-o a tomar as decisões táticas corretas no dia-a-dia, a alocar melhor os investimentos ou a decidir fazer uma aquisição. Ela oferece apoio à estratégia corporativa.

Para provar como o ROC contribui para a estratégia da empresa, Peppers e Rogers descrevem seus benefícios nos três principais modelos de estratégia existentes, conforme citados no livro A Disciplina dos Líderes de Mercado, de Michael Treacy e Fred Wiersema (ed. Rocco): a intimidade com o cliente por meio de serviços (como é a estratégia da USAA e da Eneco), a eficiência operacional traduzida em preço (como no McDonald’s e na Southwest Airlines) e a inovação em produto (como se posicionam a Toyota e a Cisco Systems).

De acordo com os autores, no caso da estratégia de liderança de produto, na qual o fator-chave de sucesso é a agilidade, a abordagem do ROC ajuda a prever o futuro e, assim, reduzir o tempo que um conceito leva para chegar à produção.

Para empresas que adotam o enfoque da intimidade com os clientes, cujo fator-chave de sucesso é a amplitude de ofertas, a abordagem do ROC contribui envolvendo mais os clientes e melhorando seu relacionamento com a empresa.

E no que se refere às empresas de excelência operacional, para as quais a escala é o fator-chave de sucesso, a abordagem baseada no ROC contribui alinhando os processos com o valor e as necessidades dos clientes.

PRINCÍPIO Nº 7

Fazer com que o ROC seja uma causa abraçada pelo presidente da empresa, incorporada em sua cultura e por seus funcionários e compreendida pelos investidores. Se os investidores não forem ensinados a esperar que a empresa gere maior ROC, eles continuarão esperando que gere resultados de curto prazo.

Não basta que o gerente de um departamento incorpore todos os princípios detalhados até aqui. A transformação da empresa na direção do cliente, diferentemente de outros tipos de transformação, tem de abranger a organização inteira e requer intervenção direta do presidente e da diretoria.

Um estudo realizado pela IBM em 2004 com base em entrevistas em profundidade com centenas de executivos ao redor do mundo concluiu que os maiores fatores de sucesso das iniciativas de tecnologias voltadas para o cliente não são de ordem tecnológica, como a implementação de sistemas ou a integração de dados sobre os clientes; eles são de ordem humana, como gestão da mudança e mudança de processo.

De acordo o estudo, tudo se resume ao apoio que os executivos seniores dão à iniciativa, à cultura e a seu claro alinhamento com as grandes metas corporativas –e esses dois itens também são condicionados pelo envolvimento dos executivos seniores. O estudo provou que, quando a iniciativa ocorre no nível corporativo, ou seja, com os dirigentes da empresa, sua chance de sucesso aumenta entre 25% e 50%. Apesar disso, contudo, três de cada quatro empresas que implementam tais iniciativas de orientação para o cliente ainda o fazem em departamentos específicos, como vendas, marketing, tecnologia da informação etc. Apenas 25% das iniciativas já nascem no nível corporativo.

O pior não é isso. O pior é que, em mais de um terço das empresas pesquisadas, a alta gerência não se limitou a não contribuir: os executivos seniores, na verdade, impediram o êxito da iniciativa da orientação para o cliente, porque a consideravam “útil”, mas não “essencial”.

Os comportamentos dos líderes

Então, que comportamento se deve esperar da equipe de líderes quando a empresa busca adotar o ponto de vista dos clientes? Peppers e Rogers citam seis comportamentos-chave para a liderança que pretende ser eficaz nesse caso:

  • Acumular experiência na área de estratégias voltadas para o cliente e para a gestão de relacionamentos e transformar-se em um garoto propaganda informal das idéias envolvidas.
  • Patrocinar projetos piloto e “blindar”, ou proteger, as pessoas neles envolvidas.
  • Mensurar o sucesso de forma diferente, estabelecendo não apenas novas métricas, como novas estruturas de recompensas.
  • Cruzar fronteiras para gerar resultados em toda a organização.
  • Interagir diretamente com os clientes. Isso significa encontrar-se pessoalmente com os clientes, conversar com eles, assistir a focus groups, visitar sites de clientes e assim por diante.
  • Comunicar a todos os valores da orientação para o cliente e viver de acordo com eles. A comunicação formal inclui ferramentas como publicações internas e externas, treinamento e avaliações de desempenho. A informal está no comportamento dos executivos seniores.

A importância dos funcionários

Não basta que o presidente e os diretores abracem a causa da orientação para o cliente. É preciso haver novas mentalidades, nova cultura e, às vezes, novos funcionários para abraçá-la também. Então, nesse processo de transformação, será preciso repensar como seu pessoal interage com os clientes, como eles são treinados e como são remunerados. A boa notícia é que esse tipo de transformação é fácil de explicar. Basta dizer “Tratem os clientes como vocês gostariam de ser tratados” e todos entenderão.

A educação dos investidores

Peppers e Rogers sustentam que educar os investidores e analistas é mais fácil do que parece. Eles já adotam o parâmetro retorno total para o acionista (total shareholder value, em inglês). É necessário apenas ensinar-lhes como quebrar esse cálculo de retorno em unidades de ROC e que estas são mais úteis do ponto de vista tático.

Como quebrar o cálculo em unidades de ROC? Se o fluxo de caixa descontado de uma empresa é 100% gerado pelos clientes, então o fluxo de caixa descontado é a soma de valores vitalícios de clientes (LTVs) individuais –ou seja, o fluxo de caixa descontado é igual ao customer equity. Sendo assim, o ROC de uma empresa é igual a seu fluxo de caixa descontado corrente mais a mudança nesse fluxo durante o período (expressa em uma porcentagem do valor inicial do fluxo de caixa).

Para evidenciar a maior utilidade tática, os autores sugerem que as empresas montem um estudo de caso para a métrica ROC gradualmente, sem eliminar outras métricas financeiras, e o apresentem aos analistas em várias reuniões.

Outro argumento pode ajudar no trabalho de convencimento: os investidores já levam em conta o valor gerado pelos clientes no futuro ao analisar empresas que investem pesadamente em pequisa e desenvolvimento (P&D). Vale a pena perguntar-lhes por que não podem aplicar essa regra a todas as empresas.

Peppers e Rogers citam como exemplo o laboratório farmacêutico Eli Lilly, que gasta 19% de suas vendas anuais em P&D, quatro pontos percentuais acima da média do setor, e, mesmo assim, não é criticado pelos analistas por jogar dinheiro fora. Ao contrário: seu PL é superior ao de outras empresas do setor. Se os analistas projetam aumentos de 15% nos lucros nos anos que estão por vir, é porque contabilizam o valor futuro que será gerado pelos clientes.

Em suma, convencer os investidores e analistas é um trabalho prévio que toda companhia de capital aberto deve fazer.

Como estimar o potencial dos clientes

Oito perguntas ajudam a definir o potencial de crescimento dos clientes:

  1. Quanto dos gastos do cliente estão hoje alocados a seus concorrentes, mas poderiam ser capturados para você com a abordagem certa ou com melhor relacionamento?
  2. Quanto do cliente você poderia abocanhar modificando a forma como o trata?
  3. Quantas linhas de produtos a mais o cliente poderia comprar de você?
  4. Que outros serviços ou produtos você poderia vender ao cliente se os tivesse disponíveis?
  5. Que valor adicional você capturaria se pudesse evitar que o cliente fosse embora?
  6. O cliente tem necessidades que você conhece. Como você poderia identificar necessidades dele que ainda não conhece?
  7. Em quanto você conseguiria reduzir o custo de servir esse cliente mantendo sua satisfação no mesmo nível?
  8. Quão importante esse cliente poderia ser em termos de contribuições não-monetárias, como a recomendação de sua empresa para outros compradores?