Empresas ambidestras utilizam dois modelos de negócio ao mesmo tempo. Para conseguir fazer isso, elas precisam se posicionar quanto a 5 questões, como mostra pesquisa feita por Constantinos C. Markides e Daniel Oyon
Cada vez mais, empresas tradicionais em variados setores de atividade, como aviação, finanças e mídia, veem seus mercados serem invadidos por novos e disruptivos modelos de negócio. O sucesso de invasores como easyJet, Netflix e ING Direct na conquista de participação de mercado as tem estimulado a responder adotando outro modelo de negócio além do já estabelecido por elas. No entanto, apesar das boas intenções e do significativo investimento, a maioria não obtém sucesso em seu esforço de competir com dois modelos de negócio ao mesmo tempo.
De acordo com Michael Porter e outros teóricos da área da estratégia, é particularmente desafiador gerenciar dois modelos de negócio diferentes no mesmo setor de atividade e ao mesmo tempo, porque ambos os modelos (e as cadeias de valor que os acompanham) podem ser conflitantes entre si. Exemplo: as companhias aéreas que vendem bilhetes pela internet para combater rivais de baixo custo correm o risco de deixar de fora do negócio seus atuais distribuidores, as agências de viagem. Ao tentar competir consigo próprias, argumenta Porter, as empresas correm o risco de pagar o custo da indecisão, prejudicando suas marcas e diluindo sua cultura no que diz respeito a inovação e diferenciação. Em sua opinião, elas podem ficar “presas no meio do caminho” se tentarem concorrer tanto pelo baixo custo como pela diferenciação.
A solução primária para resolver esse problema é manter os dois modelos de negócio separados em duas organizações distintas. O raciocínio por trás dessa abordagem é claro: os gestores da empresa já estabelecida que sentem que o novo negócio está crescendo a suas custas tentariam deter ou mesmo matar a iniciativa. Ao manter as duas unidades separadas, evita-se que os processos e a cultura existentes sufoquem o novo modelo de negócio.
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