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Professor Watkins, muito obrigado por se juntar a nós aqui na HSM. Estamos felizes de tê-lo aqui.

Obrigado por vir e obrigado pelo seu lindo discurso essa manhã. - Obrigado, Pedro, tem sido ótimo estar aqui.

Venho de um grande encontro com líderes de RH na HSM que acontece aqui na conferência principal. E fiquei fascinado ao saber o que os líderes de RH estão passando

no Brasil hoje. Mas também estou animado para falar sobre "Os primeiros 90 dias". - Lindo. Temos o seu livro aqui, "Os primeiros 90 dias"

traduzido para o português brasileiro pela HSM. Estamos felizes de ter esse livro na HSM agora. Então te perguntarei sobre "Os primeiros 90 dias”,

quais são os elementos que o tornam tão crítico na transição da liderança?

- O que realmente acontece nos primeiros 90 dias é que muita gente na empresa está criando impressões do novo líder. Tipicamente não sabem muito sobre a pessoa que assume o novo papel

e, obviamente, isso também depende do tipo de transição que está acontecendo. Mas o novo líder está sob muita pressão. As pessoas estão observando e se perguntando o que vão fazer,

que tipo de líder eles representam. Portanto, as decisões iniciais de um líder podem ter um grande impacto nas impressões que as pessoas têm dele.

Sabemos, a partir de pesquisas, que as pessoas começam a formar impressões umas das outras muito rapidamente. Geralmente dentro de segundos após conhecer alguém.

E então quando você observa isso do ponto de vista do líder, essas ações são simbolicamente muito importantes, as pessoas geralmente tiram mensagens daquilo que os líderes dizem,

o que pode ser ou não o que os líderes estavam pretendendo. E tirando conclusões rápidas sobre o novo líder. Então a chave é tentar criar uma relação mental.

Comunicar os valores corretos que você representa como líder, mostrar seu aprendizado de uma maneira que faça sentido na organização, e tentar criar credibilidade pessoal imediatamente.

É por isso que os primeiros 90 dias são tão críticos. - Ok. E dependendo da maturidade do líder ou da organização, esse processo pode ser feito em um período mais curto?

- Os primeiros 90 dias são um plano de tempo, não é necessariamente o período de tempo que as transições levam. O tempo de transição depende muito da situação do negócio,

depende muito, como você disse, Pedro, da maturidade do líder. Então, não considerem os 90 dias como o tempo exato de transição,

pois, às vezes, eles podem ser mais curtos. A exemplo de um líder muito experiente que assume uma organização em crise, às vezes agregando valor imediato.

Ou em outros casos, o período pode se tornar muito mais longo antes da nova pessoa realmente agregar muito valor à organização. Para mim, os primeiros 90 dias são um plano de período de tempo.

Quero que as pessoas tenham ótimos primeiros 90 dias e qualquer que seja a forma que isso tome. E saiam no fim desses 90 dias se sentindo energizadas

e sentindo como se aquele fosse o momento delas na organização. - E quais são as armadilhas, as armadilhas comuns, que um líder em transição pode encontrar nesses primeiros 90 dias?

- Essa é uma ótima pergunta, Pedro. Quando comecei a fazer a pesquisa para "Os primeiros 90 dias",

a primeira coisa em que me foquei foram as armadilhas comuns que os líderes caíam. Pois evitar a realidade é uma parte-chave da história,

é a única parte da história da qual falaremos, mas é um ponto-chave. Das armadilhas clássicas que um líder enfrenta,

é o que um coach dos EUA, Marcel Goldschimdt, chamava de armadilha do "O que te trouxe aqui, não vai te levar lá”,

que assume que o que te fez ter sucesso no passado vai te fazer ter sucesso depois. O autor americano Mark Twain disse algo que gosto muito:

“Para uma pessoa com um martelo, tudo parece um prego." Os líderes podem sentir como se tivesse um grande martelo que podem chegar e avistar muitos pregos que gostariam de martelar,

mas isso pode não ser aquilo que precisa realmente ser feito. Então, não assumir que o que te trouxe até aqui te levará adiante é uma forma de evitar essa armadilha.

Também vejo líderes que chegam e decidem muito rápido sobre o que precisa ser feito para resolver problemas críticos da organização. Geralmente o fazem sem esperar que o processo de aprendizado amadureça

e como resultado, tomam decisões precipitadas e perdem credibilidade, e se colocam em problemas significantes. Acho que essas são as armadilhas clássicas que vejo líderes cairem.

- Como professor da IMD, você está conectado com líderes de diferentes culturas e países. Como você disse, acabou de sair de um encontrou com líderes de RH

aqui no Brasil. Quais são os maiores problemas que esses líderes têm e que, na sua opinião, estão conectados com outras culturas

e países ao redor do mundo?

- O Brasil está em um momento fascinante da sua história. Por um lado, vocês estão lidando com a crise, recessão, contração, o que tem sido muito difícil para as empresas do Brasil,

é quase uma defensiva... relutância das pessoas de mudar de emprego, muitos cortes e reduções penosas tiveram que ser feitas,

então lidar com essa crise é muito do que os líderes de RH estão enfrentando nos últimos anos, no mínimo. Então como manter o engajamento em um período como esse?

E como reter os melhores talentos em um período como esse? Pois realmente acredito que o Brasil sairá dessas dentro de 1 ano ou 2.

E as empresas que têm feito um bom trabalho têm retido talentos, adquirindo novos talentos, e aplicando estratégias que são necessárias,

que podem acelerar o outro lado disso tudo de forma muito poderosa. A outra coisa que tem acontecido

e que é muito interessante para mim e coincidentemente estamos falando sobre transição de liderança, é a transição do novo presidente. Tem sido fascinante assistir de fora alguns dos movimentos que ele fez,

em termos de equipe, em termos de agenda... Obviamente no Brasil, hoje, a transição de liderança é muito presente. Principalmente no sistema político.

- Por que as organizações e seus líderes não suportam as transições internas. Você acha que as pessoas estão muito ocupadas para isso? Ou elas não enxergam a importância do processo?

- Acho que há muitas boas respostas para isso, Pedro. A primeira é entender que o caso econômico para apoiar a transição

está absolutamente estabelecido. É muito claro que transições podem ter um impacto enorme das organizações. Quando eu estava com os líderes de RH hoje, perguntei a eles

se estavam em transição, mas também se tinham novos chefes, novos companheiros ou novos análises diretas. E todos na sala estavam sendo impactados pela transição de alguém.

Então há um grande impacto de transição de liderança nas organizações, que geralmente não são percebidas. E além disso, também não são reconhecidas.

Então um ponto-chave é a educação sobre o impacto das transições, e outra coisa é reconhecer que há muito o que se fazer para acelerar o processo. Nossa pesquisa mostra que 40% de redução no tempo é possível, se feito o certo.

Além disso, entender que você pode utilizar ferramentas que podem ajudar a todos na organização. Não precisa ser um coaching um a um, pode ser ensinando,

podem ser programas que ajudam a ter esse tipo de impacto. Mas o coração da sua pergunta, Pedro, que achei muito interessante,

é em relação à cultura. Pois geralmente é a cultura que impede as pessoas de apoiar as transições de uma forma apropriada.

Pode ser uma visão de que bons líderes não precisam de apoio, pode ser uma visão sobre os líderes que parecem fracos ao receber apoio... vimos pesquisas de que a atitude mudou grandes acordos no EUA, nos últimos anos.

Antes, se você tinha um coach é porque estava em problemas, mas hoje a maioria dos líderes em grandes corporações tem um coach.

Assim como grandes atletas têm um técnico. - Professor, mais uma vez obrigado pelo seu discurso na HSM, por participar do evento para líderes de RH,

e por favor, se sinta livre para deixar uma mensagem aos líderes que te assistem. - Foi muito bom vir e passar um tempo aqui no Brasil. Como sabem, já vim aqui inúmeras vezes, originalmente foi a HSM que me trouxe

aqui muito anos atrás pela primeira vez. É um grande país e estou sempre impressionado pela, sabem, qualidade das pessoas, a cultura receptiva,

tenho certeza de que sairão dessa crise e que há muitos frutos a colher. Muito obrigado.

- Muito obrigado.