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Para a maioria de nós, quando pensamos em negociações, pensamos na importância de nos prepararmos para elas,

nos planejarmos bem. E algumas vezes, nosso planejamento nos leva a vestir uma armadura para estarmos preparados para uma batalha.

E enquanto houver algumas negociações as quais você enfrentará, que irão requerer de você uma armadura, a maioria das negociações em que entramos

não demandam uma postura tão dura. Infelizmente, ao pensar em negociações apenas como um processo adversarial,

nós, através do nosso comportamento - a forma com a qual interpretamos o comportamento do outro e a forma que ele interpreta o nosso -

criamos uma interação adversarial.

O que gostaria que vocês fizessem hoje é considerar a possibilidade que em uma ocasião onde estejam envolvidos em negociações que são,

de fato, adversariais. Que são como um jogo.

A maioria das negociações em que você se envolve são diferentes disso.

O que quero que considerem hoje - e espero que por mais tempo do que o que temos juntos - vai além da definição sobre o que é negociação.

Quando falo sobre negociação, falo sobre um amplo intercâmbio social. Um processo que, através de duas ou mais partes, decide o que cada uma está disposta a conceder e espera conseguir

com a sua interação.

E através de um processo de mútua influência e persuasão, propõe alternativas e converge em um curso de ações em comum.

Se observar a definição de colaboração, descobrirá que a minha definição de negociação é muito similar a ela.

A razão pela qual utilizo esse conceito, e vou falar sobre isso diversas vezes no curso da minha palestra, é que a negociação é um processo interdependente.

Não posso forçá-lo a dizer sim.

O que posso fazer é apresentar uma alternativa, uma proposta, um curso de ações, que você, por vontade própria, voluntariamente, concorda em seguir.

Como tal, isso significa que os tipos de interação que envolvem as negociações requerem que consideremos a nossa contraparte.

É isso que considero importante para que entendamos a força de enquadrar as negociações na resolução de problemas. Agora, algo que acontece, entretanto, ao pensar em resolução de problemas,

algo que precisa estar claro para você, é a razão que motiva sua negociação.

O que te leva a estabalecer aquele encontro, a iniciar aquele questionamento, o que você realmente quer?

Há quatro categorias de motivações: a primeira pode ser a criação de valor. Em minhas negociações com minha equipe de pesquisa,

é isso que realmente me motiva. Tenho trabalhado na área acadêmica desse campo por muitos anos, e uma publicação a mais ou a menos não mudará o que pensam sobre mim.

Mas, se meus estudantes do doutorado saem de nenhuma publicação para uma, essa é uma grande mudança na vida deles. Portanto, o verdadeiro motivo daquele encontro

é criar valor para o que eles já possuem.

Talvez o que eu queira fazer é reivindicar valor, é isso que faço com o revendedor de automóveis, por exemplo. Quero pagar o mínimo possível pelo melhor carro.

Quero um retorno absoluto para mim para que, ao final da negociação com o revendedor, eu me sinta melhor do que me sentiria se não tivesse negociado.

Para muita gente, uma das coisas que usam como motivação em uma negociação é vencer. Acontece que vencer é uma motivação muito perigosa de se ter.

Por duas razões. A primeira é: vencer está ligado ao valor relativo.

Posso me sair muito mal em minha negociação, objetivamente, mas ainda assim achar que saí ganhando se me saí um pouco melhor do que o seu pior resultado.

Esse é dificilmente um patamar que eu lhes sugeriria como aspiração.

Mas, além disso, se você está realmente focado em vencer, e isso se torna claro à sua contraparte, eles podem se comportar de formas que te façam acreditar que venceu

quando, de fato, eles reivindicaram maior parte do valor. Isso não é difícil de fazer, pois o que você me mostra é que a vitória é importante para você, então trocaria muitas coisas

para ter essa percepção de vitória. Existe um outro objetivo que é muito comum que é conseguir um acordo.

Isso significa que, ao entrar em uma negociação, nossa principal motivação é entrar em acordo, conseguir uma resposta positiva. Considero esse um aspecto muito problemático ao pensar em

como conseguir mais do que aquilo que se quer em uma negociação. O objetivo de qualquer negociação não é chegar a um acordo.

O objetivo de uma negociação, o que você realmente deseja, é um bom acordo. Isso significa que preciso estar em uma situação melhor ao dizer sim do que estava antes de dizê-lo.

Na dimensão que seja importante para mim.

Então preciso entender, se meu objetivo é conseguir um bom acordo, tenho que saber o que seria um bom acordo,

dado o fato de que as negociações são tão amplamente baseadas. Poderia ser negociar com o meu reitor sobre tempo de serviços,

poderia ser meu revendedor de carros, minha equipe de pesquisa... Preciso, de fato, entender os parâmetros que me mostrem onde está a linha

entre um acordo que seria positivo para mim e um acordo do qual eu deveria desistir. A primeira coisa que deve ser considerada para entender o que seria um bom acordo,

é conhecer as nossas alternativas.

O que acontece comigo caso essa interação não chegue a um acordo?

E algo que acho muito importante que entendamos é que aquela alternativa, na analogia, que quero que você considere, é uma rede de segurança.

Uma rede de segurança. É o que me protege de uma queda.

Minhas alternativas não são um padrão pelo qual devo julgar o que devo aceitar.

É o que me protege.

É o que estabelece a possibilidade do que poderia acontecer caso o acordo dê errado, caso não haja acordo.

E uma das coisas que sabemos a partir de décadas de pesquisa consistente, é que a sua maior fonte de poder em qualquer negociação

é sua disposição, ou capacidade, de fingir que vai desistir.

A maior fonte de poder é sua disposição de desistir. Você está disposto a não ter qualquer acordo.

Especialmente por a maioria das pessoas ter essa tendência de querer um acordo, elas realmente querem um sim. Então quanto mais fácil for para você desistir,

mais elas irão te pagar para continuar no jogo, pois elas querem um sim.

Suas alternativas são, na verdade, uma fonte de poder, porque elas te proporcionam a disposição de desistir.

Mas elas também são uma fonte de problemas para você,

pois um dos desafios que enfrentamos é que também as utilizamos para nos ancorar ao que pensamos ser razoável para a negociação em questão. Minhas alternativas estão de fora da negociação.

Se estamos negociando, minhas alternativas estão fora da interação entre mim e você, mas elas podem me ancorar a uma maneira de pensar em quão boas,

ou como posso avaliar as ofertas que você faz, comparadas às minhas alternativas. Assim elas se tornam um padrão,

ao invés de uma rede de segurança. Em uma negociação você precisa estar claro sobre onde está o seu limite.

Onde está o ponto em que você diz: "Não dá mais.

Vou desistir." Pois tendo em vista o valor que damos ao acordo, se você não tem um preço de reserva,

toda vantagem adicional daquela interação se destinará à contraparte.

Você acaba fazendo um acordo que vale menos a pena do que se nunca tivesse negociado. Porque você não sabe qual é o limite, o ponto de inflexão,

entre um acordo em que está disposto a aceitar e um acordo em que deve desistir.

Talvez estivéssemos negociando em setembro de 2007 e nunca previ que o mercado financeiro iria entrar em colapso em quatro semanas.

E se a nossa negociação segue um caminho ao colapso,

a segunda condição, se algo inesperado acontece que não poderia prever, muda a natureza da minha interação.

Se nos focarmos em nossas alternativas, nossa rede de segurança, ou nosso preço de reserva, aquele ponto de indiferença entre sim e não.

Sistematicamente estaríamos abaixo da performance nas negociações. Para melhorar a performance geral em suas negociações é necessário um terceiro ponto.

Você precisa conhecer suas aspirações.

O que é uma aspiração? É uma avaliação otimista do que você pode alcançar naquela negociação. Perceba as palavras importantes:

otimista e avaliação. Não é um número que você deduz, com o qual você não tem um compromisso.

Você fez o seu dever de casa, e se as coisas foram bem para você nessa negociação,

você pode atingir o resultado.

A aspiração nos traz algumas coisas:

a primeira é nos desprover da tendência em utilizar nossas alternativas como padrão para o que é bom.

Também reforça sua disposição e habilidade de conseguir mais. Você define uma aspiração mais alta, pois uma das verdades psicológicas mais poderosas

que descobrimos em décadas de pesquisas, é que as expectativas controlam o comportamento.

Sabemos então quais são nossas alternativas, sabemos qual é o nosso preço de reserva,

sabemos quais são as nossas aspirações. Agora temos que decidir: devo ou não tentar negociar? E o que quero que pense é: por que escolheria não negociar?

Uma das coisas que observei ao passar um tempo com as pessoas e trabalhar com elas em suas negociações, é que, na verdade, elas não negociam em várias situações onde poderiam

ter mais do que queriam. E a pergunta é: por que você fez isso? E uma das primeiras respostas é:

elas nem sequer pensaram naquela possibilidade. Outra razão pela qual podemos escolher não negociar, não é que não saibamos que outras pessoas o façam,

sabemos que elas negociam,

mas decidimos, nessa situação, que não iremos negociar.

Talvez estejamos preocupados com a adversidade da negociação e podemos não querer o choque na relação que podemos ter, pois as pessoas pensaram que somos adversários.

Ou estamos preocupados com as atribuições que farão sobre nós. Que somos muito ambiciosos, muito exigentes, não somos legais.

E se está preocupado em situações quando negocia, que as pessoas possam te enxergar como muito ambicioso, exigente e difícil, considere isso:

é difícil pensar que alguém é tudo isso quando ele te ajuda a resolver seus problemas. Um excelente reenquadramento da interação.

E finalmente, pense em reenquadrar suas negociações nesse domínio colaborativo de resolução de problemas. Isso reduz a noção de adversariedade,

e abre novas oportunidades para soluções criativas que talvez, com as novas informações, ambos possam encontrar um caminho.

Uma base em comum, um curso de ação em comum, que te favoreça e que, possivelmente, favoreça também a sua contraparte, mas certamente não a piore.

É para isso que nos esforçamos, ter mais do que queremos para cada um de nós. Muito obrigada.