Experimente formular uma pergunta que desafie o status quo e procure potencializar a incerteza e a ambiguidade. Embora contrariar hábitos e padrões seja essencial à inovação, você perceberá que o exercício é difícil; vai contra a natureza humana.

Entende-se, assim, por que o design thinking vem se tornando uma contribuição tão valiosa para as empresas. A metodologia, relativamente recente, facilita a geração de insights e estimula a criatividade mais naturalmente, com protótipos de baixa resolução e tudo feito de forma colaborativa e com boa comunicação no trabalho em grupos.

O que o design thinking faz é viabilizar o que mais de 1,7 mil CEOs de diferentes países estão esperando neste exato momento de suas equipes, segundo estudo recente da IBM: criatividade, colaboração e comunicação.

Apesar de o design thinking gerar excelentes resultados justamente no que as organizações mais querem, ainda é pouco adotado no Brasil, onde o método gerencial mais aplicado para todas as circunstâncias continua a ser o de reduzir desperdícios e aumentar a eficiência operacional, tentando manter a qualidade de produtos e serviços.

O que nos afasta da metodologia do design thinking?

Problemas-chave

Trabalhando com equipes de diversas companhias de diferentes setores da economia, percebemos alguns obstáculos à introdução do design thinking nas empresas brasileiras.

Um primeiro problema recorrente diz respeito a conciliar as rotinas diárias dos colaboradores com a abor­dagem de projetos, algo fundamental para o design thinking e mais difícil em sistemas hierarquizados ou que ainda seguem uma lógica de comando e controle.

O segundo empecilho-chave só seria resolvido com a mudança de modelos mentais. As pessoas têm de sair do pensamento no “modo automático”, justamente o que lhes garante eficiência nas tarefas diárias, para usar o pensamento no “modo manual”, que dá flexibilidade.

4 princípios

O programa de pesquisa de design thinking de Stanford, escola pioneira na adoção do método, aponta a relevância de quatro princípios: redesign, ambiguidade, fenômeno social e comunicação.

A aplicação de cada um desses princípios no Brasil sofre a interferência de aspectos culturais –da cultura profissional, da organizacional e da nacional.

Redesign

Muitas das inovações de sucesso que temos atualmente no mercado surgiram de soluções de problemas que se apresentaram no passado. É por isso que, na fase inicial do projeto, a pesquisa é tão importante: ela disponibiliza informações que geram insights, e estes, por sua vez, levam a novas soluções. A capacidade de agirmos com base em observações e conhecimento adquirido é fundamental para a inovação.

 Assim, é necessária a realização de muitas pesquisas de produtos e serviços encontrados atualmente no mercado. Pesquisas quantitativas devem ser levadas em conta e somadas às pesquisas qualitativas, que são compostas por observações e entrevistas.

Essa fase demanda custos e tempo, o que muitas vezes acaba inibindo os gestores brasileiros, mas, como abordamos a inovação pelo processo de aprendizado, o profundo entendimento do problema e do espaço que ele ocupa é a base das grandes soluções que o grupo alcançará.

Outro obstáculo está no fato de o design thinking trabalhar com o pensamento integrativo, que combina o uso da tradicional lógica racional, tão utilizada pelas empresas, com o raciocínio intuitivo. Como constatamos em repetidas ocasiões, o raciocínio intuitivo é de aceitação mais difícil pelos executivos das organizações.

Uma terceira constatação é que existe, no Brasil, uma predisposição inicial por apresentações mais tradicionais e expositivas. No entanto, à medida que as pessoas vão trabalhando em protótipos e fazendo exercícios mais dinâmicos, elas passam a aceitar melhor o aprendizado experiencial.

Ambiguidade

A educação em geral, e a brasileira em especial, não permite erros. A maioria dos participantes de workshops e projetos tem muita dificuldade em lidar com eles. Ocorre que erros são de suma importância no processo de inovação.

Não estamos pregando que o fracasso seja incentivado, mas, no contexto do aprendizado, é crucial que se erre rápido e se aprenda com o erro, a fim de dar continuidade ao processo.

Revisitamos as fases diversas vezes ao longo do processo, o que chamamos de “iteração”. Escolhemos um caminho entre várias alternativas e, caso este não ajude, iteramos, o que não pode ser visto como desperdício de tempo e recursos.

Outra dificuldade que observamos nas empresas brasileiras diz respeito ao desconforto com a incerteza, ampliado pela abordagem sistêmica, e não linear, do design thinking. A incerteza vem do fato de que, quando estamos resolvendo um problema, ele está inserido no presente e sua solução estará no futuro.

Como a cultura brasileira tem um pouco mais de dificuldade em aceitar isso, além das restrições de recursos inerentes a um projeto, os participantes acabam se sentindo particularmente inseguros e desconfiados. O antídoto usual é confiar no processo, sabendo que faz parte da solução passar pela ambiguidade, mas, aqui, às vezes há uma expectativa de que a solução venha de um nível hierárquico superior.

Outro momento em que os integrantes apresentam dificuldade é na redefinição do problema. É um grande desafio para a maioria das pessoas, não só brasileiros.

O design thinking investe muito tempo na definição do real problema a ser resolvido –abrindo possibilidades de inovação de ruptura– e as pessoas tendem a querer pular imediatamente para a solução.

Fenômeno social

Peter Drucker tinha razão quando dizia que a inovação é um fenômeno social, não tecnológico; por isso, o design thinking coloca as pessoas no centro de todas as atividades e trabalha com grupos multidisciplinares.

No Brasil, temos vantagem nisso: trabalhamos bem no quesito da cooperação e conseguimos nos conectar com as pessoas de maneira empática.

Então, não há obstáculos culturais nesse caso? Não é bem assim. Quando pedimos que executivos observem e abordem as pessoas em suas tarefas diárias, porque a inovação depende do contexto e pede que se vá a campo, eles sentem desconforto. Estão acostumados demais com estatísticas e pesquisas quantitativas.

Outro problema, de organizações daqui e de fora, é o espaço físico. Os layouts tradicionais dos escritórios não estimulam a criatividade. A boa notícia é que ambientes mais flexíveis e despojados estão surgindo.

Comunicação

A utilização de protótipos de baixa resolução é muito poderosa para materializar ideias, melhorando a comunicação entre os membros do grupo e auxiliando-os a transmitir seu pensamento aos prováveis usuários do produto ou serviço.

Prototipar com materiais simples é uma prática ainda pouco difundida nas organizações em geral, mas já vemos os participantes dos projetos compreenderem seu poder de comunicação.

Um aspecto que inspira cuidado, no entanto, é o recebimento de feedback à ideia prototipada, quando se trata de uma crítica. Todos temos dificuldade em ouvir críticas e, na cultura brasileira, isso é particularmente acentuado. O remédio é encorajar os participantes dos projetos a não se apaixonar por suas ideias e a aprender a descartá-las com facilidade.

Outro problema está no medo que as corporações brasileiras geralmente têm de envolver, nos eventos de ideação do design thinking, pessoas de fora das fronteiras organizacionais, tanto clientes como outros atores da cadeia de valor. Esse é um paradigma a ser vencido em prol da cocriação, tão poderosa na geração de novas alternativas para a solução dos problemas mais complexos.

A ideação em si também sofre limitações em nossa cultura. Alguns participantes se sentem intimidados pela presença de superiores nos brainstormings, o que inibe a geração de ideias menos ortodoxas. Outros dedicam-se a vender as próprias ideias, ou as de colegas próximos, em vez de focar a geração de muitas ideias. Protótipos podem ajudar a reduzir esse efeito “nós contra eles”.

Fazendo virar rotina

Não podemos inovar o tempo todo; são fundamentais para o ser humano intervalos de estabilidade, a fim de melhorar sua eficiência e ter uma sensação de conforto.

Em outras palavras, as empresas não têm de utilizar o design thinking para tudo o que fazem; o que devem fazer é deixá-lo ser um dos processos que compõem o portfólio organizacional para realizarem seus propósitos, o que pode ser aplicado quando houver um problema complexo na mesa.

Isso entendido, vemos grandes oportunidades para o design thinking no Brasil, na medida em que o mercado se tornar mais exigente e os clientes demandarem melhores experiências.

Uma porta de entrada para a metodologia em nossas organizações é a da capacitação dos colaboradores para resolverem problemas cada vez mais complexos, que exigem mais criatividade –principalmente a capacitação dos que têm contato direto com os clientes: o pessoal de vendas, marketing e assistência técnica.

Ventos sopram a favor do design thinking no País: um deles é o malfadado “jeitinho brasileiro”, que nos flexibiliza em relação a outras culturas nacionais. O histórico custo Brasil também é uma espécie de vantagem nossa nesse campo; talvez nos tenha predisposto a desenvolver habilidades importantes para o enfrentamento de problemas complexos.

Por essas razões, o design thinking pode vir a ganhar, no Brasil, a força que os movimentos da produção enxuta e da qualidade tiveram aqui na década de 1980. 

Saiba mais sobre a IntoActions

A IntoActions, firma de consultoria empresarial em inovação fundada por Reinhold Steinbeck e Edgard Charles Stuber em 2013, vem utilizando a metodologia do design thinking em empresas como 3M, Sabesp, Fundação Telefônica, Centro Ruth Cardoso, Social Good Brasil, Receita Federal, Sesi SC, Fundação Vanzolini, FEA-USP e HSM Educação Executiva. Os dois sócios se conheceram em Stanford em 2011 por intermédio do professor Larry Leifer, do curso de engenharia mecânica, considerado um dos “pais” do design thinking. Eles compartilham a crença de que é necessária uma metodologia centrada em pessoas para resolver problemas complexos. 

Saiba mais sobre o design thinking

Adotada por grandes empresas, essa metodologia de inovação consegue gerar valor por meio de um profundo entendimento do real problema a ser resolvido e da compreensão das necessidades de todos os públicos de interesse envolvidos.

Há muitas maneiras de aplicar o design thinking, mas os especialistas Reinhold Steinbeck e Edgard Stuber, autores deste artigo, sugerem a abordagem como um processo de aprendizado que se desenrola em quatro fases, não sucessivas e não lineares:

• Fase I: entendimento do problema
• Fase II: redefinição do problema
• Fase III: geração de alternativas
• Fase IV: testes das possíveis soluções

Saiba mais sobre os autores

Reinhold Steinbeck

Alemão e com cidadania norte-americana, trabalhou com tecnologia, inovação e educação por 17 anos na Stanford University e por dois anos na Apple.

Professor-visitante de inovação da USP em 2010 e 2011, é sócio da firma de consultoria IntoActions e atua como embaixador do programa global de inovação pelo design de Stanford.

Edgard Charles Stuber

Brasileiro, trabalhou durante 30 anos como executivo de empresas multinacionais do setor de autopeças e máquinas, em áreas como pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas, planejamento e inovação. Doutorando de filosofia, ciência que serve de base a suas pesquisas em inovação e criatividade, é sócio da IntoActions e pesquisador de inovação.