Transcrição:
Clique na frase para navegar pelo vídeo

Por mais de uma década tenho estudado líderes fazendo transições de papéis.

Me interessei nisso originalmente, em partes, porque toda a minha infância consistiu em transições de lugares. Morei em 6 lugares diferentes entre 3 e 10 anos,

frequentei 8 escolas públicas diferentes, então fazer transições se tornou uma parte que eu precisava fazer para me adaptar com sucesso

em situações como essas. Então foi engraçado, anos depois, quando comecei a estudar liderança, que eu estava muito ligado às transições das pessoas.

Em partes, não existiam muitas coisas sobre como fazer isso, em partes porque é muito difícil, em geral, assumir novas posições e ter sucesso,

e de muitas maneiras tem se tornado ainda mais difícil. Meu trabalho em transições individuais muito rápido se tornou sobre transições de equipe.

Isso é algo sobre o que vou falar. Treino executivos que estão em novos papéis de liderança. Como exemplo, agora estou treinando um CEO de um grande plano de saúde nos EUA.

Ele literalmente começou essa semana, formalmente, nesse novo trabalho. 60 mil funcionários. Ele vem de fora. Ele é um executivo muito experiente, mas nunca foi um CEO.

Ele não conhece a cultura da organização que ele vai entrar. Ele está herdando a equipe de outra pessoa.

O CEO anterior esteve lá por mais de uma década, então a transição dele para um novo papel de liderança muito rapidamente se torna a respeito do que ele tem que fazer com a equipe.

E outra vez, você vê obstáculos no sistema político hoje em dia, é um pouco diferente, porque a pessoa vai trazer uma equipe inteira nova, mas é muito mais comum, em geral,

que os líderes herdem as equipes de uma outra pessoa e precise adaptá-la às circunstâncias e aos seus propósitos.

Então transições de líderes, especialmente a níveis altos, rapidamente se tornam a respeito de transições de equipe de todas as formas, e isso quase sempre se conecta com processos maiores

que mudam a organização. Então, através do tempo, meu trabalho se tornou a respeito desses tipos de transição: individual, de equipe e da organização.

E como elas se conectam entre si.

O que os líderes fazem nos primeiros dias, semanas e meses, de assumir um novo papel tem um grande impacto em como eles são vistos,

e quão bem sucedidos serão. Por quê? Porque no início as pessoas prestam muita atenção e elas formam impressões

sobre a nova pessoa. E eles olham muito perto cada ação que a nova pessoa toma e tentam entender o que aquilo quer dizer

sobre aquele líder e seus propósitos. E bom, não sou muito familiarizado com a atmosfera política do Brasil,

mas observei as novas ações que seu novo presidente tomou. Por exemplo a criação de um novo gabinete, esse novo gabinete tem muito menos membros

que o antigo. O que isso quer dizer? É sinal que ele quer alinhar mais o governo. Reduzir a complexidade do que acontece.

Isso foi uma boa notícia. O problema com isso foi que eles não observaram a demografia do país da forma que as pessoas esperavam.

E isso criou uma reação. E é isso que quero dizer com simbolismo. O tipo de pessoa que foi apontada, o profissionalismo,

do time financeiro e econômico, por exemplo, isso manda um sinal, e isso aumenta a confiança que as pessoas têm sobre o que está acontecendo.

E também observo a capacidade de rápida adaptação de novos líderes, e de mudança de circunstâncias. Mas poucas organizações oferecem suporte

e certamente não estão muito se importando sobre combinar o suporte com o nível de risco que pedem aos líderes para assumir quando ganham novos papéis.

Desde que comecei a fazer esse trabalho, tenho lutado contra o que chamo de cultura do afogamento ou nado.

Cultura do afogamento ou nado.

Às vezes também chamo de desenvolvimento de liderança através de evolução Darwinista.

A ideia de que você simplesmente joga o líder no papel e se ele for um bom líder ele vai conseguir nadar,

se ele não for um líder tão bom ele vai se afogar, e se ele se afogar, estaríamos melhores sem ele. Algo mais ou menos assim.

Mas se você considerar o impacto desse tipo de falha, ou má performance nas organizações, é imenso!

Então se afogar ou nadar não faz o menor sentido. Mas ainda vejo isso em muitas organizações. E vem em um pacote de uma maneira de testar os líderes.

Que é assim que sabemos se são bons líderes ou não.

Como se assumir um novo papel fosse fácil. É como se tivéssemos que testá-los de alguma forma, para que sejam capazes.

E devo lhes contar que isso não faz sentido algum.

Então a mensagem principal disso que vim falar aqui é que há muitas razões para prestar mais atenção, o que suspeito que a maioria das empresas prestam,

para acelerar transições de todos os tipos. Prevenindo crises, obviamente, acelerando performance em tempo, e também há pesquisas que mostram que se você é bom em integrar as pessoas,

é mais provável que elas permaneçam em sua empresa. Em um ambiente onde não há uma escassez em talentos, isso pode não ser tão importante,

mas é que estamos em tempos difíceis em relação a emprego. Então talvez você não chegue a competir por talentos, apesar de existir diferentes tipos de talentos que a organização deseja,

como talentos de primeira ordem no setor digital, que é um exemplo disso. Ao trazer esse tipo de talento para a sua organização,

se você não faz um bom processo de integração, eles certamente não permanecerão.

Queria falar um pouco sobre transição de equipe, mencionei isso, que há uma conexão entre líderes assumindo novos papéis e herdando equipes.

Que bom, não eram suas próprias equipes. Agora, se você observar novamente o cenário político atual, o novo presidente pode escolher seu gabinete, certo?

O gabinete velho sai, o novo entra,

mas isso é muito raro, nunca acontece em um ambiente privado.

No setor privado, a não ser que seja uma startup, o que tipicamente acontece é que você herda a equipe de uma outra pessoa.

A equipe do seu antecessor ou talvez até a do que o antecedeu. Eles modelaram aquela equipe. E você tem receio do que fazer com a equipe em circunstâncias assim.

É assim que descrevo, certo? Reformular uma equipe é como consertar um avião no meio de um voo. Você precisa manter as coisas fluindo,

precisa continuar mostrando resultados, ainda que precise pensar em uma maneira de organizar a equipe.

Obviamente tudo é muito diferente se você está em crise, você pode demitir uma boa parte da equipe, por exemplo, e contratar pessoas que você conheça e confie.

Mas de novo, a maioria das situações não é assim. O exemplo que lhes dei, do CEO com quem estou trabalhando agora, ele tem uma equipe de executivos de mais de 10 anos,

que controlam a empresa com sucesso por mais de uma década.

Mas ele também tem coisas que quer fazer com a empresa, e ele precisa descobrir como navegar através disso, balancear gestão, estabilidade e mudança na empresa.

Há também algumas armadilhas nas quais vejo as pessoas caindo quando assumem equipes,

como criticar o líder antigo, que é um grande erro, não conseguir balancear a estabilidade para continuar a dar resultados, e a mudança necessária para levar a empresa aonde ele quer,

perder boas pessoas que, por qualquer que seja a razão, decidiram que aquela empresa não oferece um futuro para eles. Como reter talentos em uma situação assim?

Mas o que espero que vocês levem daqui são alguns questionamentos sobre transições em suas empresas.

Quantas acontecem? Que impacto têm? Que tipos de transição as pessoas estão experienciando? Quanto valeria a pena para você se pudesse acelerá-las?

E essa é a primeira pergunta. E a segunda é: se a sua empresa faz um bom trabalho em apoiar transições.

Se não, por que não? Pois o business case de apoiar as transições é, como diríamos, a prova de balas.

O retorno em investimentos por fazer as pessoas acelerarem é muito alto. Não há argumento econômico que faria sentido.

O problema de isso não acontecer é apenas cultural. Não econômico.

Tem a ver com as crenças das pessoas em relação à liderança. Sobre qual grau aquilo é apropriado. Apoiar líderes tomando novas direções.

Às vezes é um legado da cultura do afogamento ou nado, que a alta liderança viveu. Diríamos que quando o caminho fica difícil,

a dificuldade continua.

Ou como sofremos essa influência social,

a reproduzimos.

Também diria, para concluir, que se vocês querem mudar a cultura de uma empresa, incluindo a respeito de transições,

isso precisa vir do topo. Precisa mesmo vir do topo. Precisa ter um grande compromisso por parte da equipe de alta liderança,

pois assim é possível direcionar essas mudanças através da empresa. Então se você decidir apoiar as transições, precisa ser algo que a alta liderança também considere importante.

Não pode ser delegado para que o RH resolva. Muitas coisas são delegadas ao RH, pedindo que apenas o façam, que resolvam.

Portanto dessa forma lhes agradeço, foi uma experiência muito interessante em muitos níveis diferentes, foi um prazer voltar ao Brasil e passar um tempo com vocês,

lhes desejo o melhor e espero que o evento seja fantástico. Obrigado!