O “management cockpit” foi inventado por um médico belga, Patrick M. Georges, na escola de negócios HEC, de Paris, há pouco mais de 20 anos. É uma sala de reuniões que simula um computador com uma série de dados, utilizada por equipes para otimizar seu processo de gerenciamento de estratégia e para tomada de decisões, que começou a ser instalada em bancossuíços em 1989. Surgiu nos laboratórios de gestão de inteligência humana da Europa com a ideia de que os usuários de uma iniciativa ou instrumento de gestão (os gestores) sempre venham a ser seus designers principais, para aumentar o uso do instrumento (em geral, de 30% a 40% do potencial), encurtar o longo período de aprendizado sobre ele e evitar a lentidão que sua implementação costuma provocar em uma companhia.

Todo mês, por volta do dia 10, 15 gestores da unidade de fibras da Rhodiaparticipam de uma reunião no “cockpit”de Santo André, na Grande São Paulo. As quatro paredes estão repletas de indicadores de seus 20 processos e ali a estratégia corporativa é gerenciada e as decisões são tomadas. O cockpit foi criado em 2007, mas a diferença é que se trata apenas da ponta do iceberg que vem transformando a Rhodia Fibras, empresa do grupo químico de origem francesa dedicada a desenvolver fibras e fios de poliamida para a América Latina e que representa 18% do faturamento das operações da Rhodia no Brasil (US$ 1 bilhão em 2009).

Em três anos, a Rhodia Fibras reor-ganizou-se por processos, engajou os funcionários na mudança e, assim, derrubou silos. Foi tão bem-sucedida essa mudança radical que até a divisão da Rhodia mundial em 11 unidades de negócios globais (GBUs, na sigla em inglês) dentro do projeto corporativo “Move for Growth”, ocorrida em 2010, teve sua inspiração atribuída a ele pelo CEO, Jean-Pierre Clamadieu.