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O tempo que nós e as pessoas que trabalham para nós nós passamos no trabalho é a maior parte de nossas vidas. A maior parte de nossas vidas humanas.

Temos só uma vida e vamos passar a maior parte do tempo no escritório ou em nossa mesa trabalhando. Por que permitir que, na sua vida e na das pessoas

que trabalham para você, esse tempo seja uma reação, seja o padrão? Por que aceitar as coisas como são?

Tente fazer as coisas diferente, tente desconstrui-las. Acredito que você não vai apenas

conseguir mais do seu negócio. Não vai só ter mais sucesso se conseguir repensar a maneira como trabalha.

Vai também presentear quem trabalha para você, e a si mesmo, ao fazer esse tempo realmente valer a pena e trazer a atenção de volta ao que

é mais importante para o seu negócio: os clientes, os produtos, as coisas que mais o entusiasmam, a razão pela qual decidiu fazer o design sprint

ou um experimento que você talvez crie. É assim que você coloca a atenção em seu devido lugar.

Olá, Jake. É muito bom ter você aqui.

Obrigada, é ótimo estar aqui. Espero que o que você disse agora sobre mim seja bom. Não tenho como saber.

Preciso confiar em você. Mas eu confio. Tenho este livro aqui e, é claro,

vou pedir para você autografá-lo depois... Gostaria de começar nossa conversa citando Thomas Watson Jr., da IBM.

Décadas atrás, ele disse que o bom design é o bom negócio. Essa é meio que a mensagem que você passar no livro “Sprints”.

O que você acha disso? Acho engraçado, porque a palavra “design” repele muitas pessoas.

Significa algo para elas. Talvez porque tenham tido uma experiência ruim com design no passado ou talvez apenas sintam que design

não seja algo que sabem fazer, pensem “não sou uma pessoa criativa”. O que tentei fazer nesse livro e com o design sprint foi pegar

algumas ideias que funcionam muito bem em design, apenas um modo de abordar a solução de problemas e de pensar como passamos nosso tempo,

e que não tem nada a ver com criatividade nem com ser artista. Na verdade, tem a ver apenas com as coisas pragmáticas

que uma empresa precisa fazer para descobrir se está no caminho certo, se está criando um produto

pelo qual as pessoas vão se interessar. O design é muito bom em responder a esse tipo de pergunta.

E o livro é sobre isso. Como a ideia surgiu? Bem, é uma longa história…

Mas a versão curta é que eu cometi muitos erros em minha própria carreira trabalhando em produtos da Microsoft e da Google.

Passei muitas horas trabalhando em coisas e, às vezes, percebia que estávamos indo pelo caminho errado, e alguns desses produtos não deram certo.

O que percebi foi que havia momentos em que as coisas funcionavam muito bem e que eles aconteciam quando havia um grupo de pessoas pequeno,

que estava focado em uma coisa e podia limpar a agenda e apenas focar naquilo. A ideia com o design sprint era conseguir

recriar artificialmente esses momentos. E o design sprint é a receita para fazer isso. Hoje, a tradição nas empresas é gerar novas ideias

para inovar por meio de brainstorms. Brainstorms comuns, que todo mundo sabe fazer. O que há de errado com eles?

O problema com os brainstorms… são vários problemas. E o pior é que eles são divertidos. É divertido participar de um brainstorm.

E a palavra soa muito inteligente; tem brain (cérebro) e storm (tempestade). Parece rápido e empolgante.

Depois de conduzir muitos brainstorms em grupo – na verdade, eu ensinava como fazer esse tipo de brainstorm na Google –,

concluí que eles não funcionavam, e o motivo era que produziam ideias mais superficiais. Quando as pessoas não têm tempo de pensar em silêncio,

não é possível pensar nos detalhes. Você não tem tempo de pensar em todas as nuances que realmente tornam uma solução robusta,

algo que funcione no mundo real. A outra coisa é que não se consegue ter uma participação igual na maioria dos brainstorms.

Sempre haverá quem é mais falante, mais extrovertido, mais confortável com a situação. O formato não funciona para quem é introvertido

ou é novo na equipe e não tem tanta credibilidade. Não funciona para essas pessoas. Então, parte do que tentamos fazer no design sprint

é ter igualdade de condições e ir muito mais a fundo. Fazemos isso com o trabalho individual. Todos têm tempo para escrever os detalhes

de sua solução com calma, tempo de pensar. E, quando avaliamos as soluções, elas são anônimas, não há nomes; estamos avaliando apenas a qualidade da solução.

Isso faz uma diferença enorme na qualidade do resultado final. Quando estava falando hoje sobre como compor uma equipe

para o sprint, você disse que devemos escolher pessoas com habilidades únicas, certo? Seria como uma “gamificação” da experiência de criação:

pessoas com uma gama única de habilidades que vão usar para vencer um desafio maior. Algo nessa linha.

Sabe, tenho essa experiência, de muitas vezes em que as coisas não deram certo, nas quais eu, que sou designer,

me reunia com outros designers. E você via os engenheiros se reunindo, trabalhando juntos e chegando a uma solução, e, então, precisavam convencer

todas as outras pessoas. Essa não é uma situação boa, por vários motivos. A parte do convencimento não costuma ser legal

e nem sempre é bem-sucedida, mas, quando você considera um problema por apenas uma perspectiva, deixa escapar muita coisa.

Em um design sprint, conseguimos realizar diversas coisas. Obtemos pontos de vista conflitantes e essa competição

conduz a resultados de qualidade mais elevada. Todo mundo quer ter a melhor solução, todo mundo sabe que precisará superar todos os outros e isso é saudável.

Mas você também tem a sensação, quando acaba, de que todos que estavam na sala sabiam de onde veio a solução, conheciam o processo

pelo qual passaram e sabiam como chegamos a ela. E é muito mais fácil executar a ideia, muito mais fácil alcançar a linha de chegada.

Porque as pessoas não estão discutindo e brigando para convencer as outras de que elas estão erradas. “Por que vamos fazer desse jeito?”

Todo mundo sabe como começou. E isso também é muito poderoso. Você disse agora há pouco que, se pensarmos

no ambiente de trabalho atual, ele está pouco preparado para a inovação. Você falou sobre como atualmente

estamos reagindo às nossas coisas. Estou com meu e-mail aqui e tenho 65 mensagens para ler hoje Gostei muito de quando você disse

que estamos sobrevivendo em nossos escritórios. Será que podemos vencer esse desafio e começar a inovar em nossas empresas?

Bem, é um desafio, especialmente na vida moderna. Acho que sempre foi um desafio focar naquilo que importa, é algo difícil de se fazer.

Mas é verdade, existe esse ambiente dos e-mails e a expectativa, em nossa cultura, de resposta constante, de que, se envio um e-mail,

espero que você me responda o mais rápido possível. De modo geral, isso é muito nocivo quando se trata de fazermos as coisas mais importantes.

Significa que temos uma visão tendenciosa quanto ao que é urgente, ao que podemos fazer de imediato, a esse ciclo retroativo.

E algo acaba sendo sacrificado. Geralmente, aquilo que é realmente importante. Fazer o seu melhor trabalho naquilo

que realmente importa requer tempo e foco, e os e-mails são seus inimigos. Sua agenda também é.

Reuniões de pé semanais, reuniões individuais uma vez por semana, reuniões da equipe a cada novo contexto.

A ideia com o design sprint – que pode ser aplicada de outras formas, as pessoas podem aplicá-la a suas agendas –

é, de modo proativo, liberar tempo na agenda e dizer durante esse tempo: "Nada de e-mails, nada de reuniões. Estamos focados apenas

em uma coisa, na coisa mais importante”. Quando você está fazendo apenas essa coisa, seu cérebro consegue entrar no problema

com muito mais profundidade. E quanto mais tempo você ficar focado, maior será a qualidade do raciocínio.

Geralmente, ela está sendo diminuída toda vez que mudamos de contexto. Mas, no sprint, ela continua subindo.

Ao final da semana, estamos totalmente engajados. Quando aparecem problemas em nossos testes, estamos prontos para solucioná-los.

É muito poderoso, mas você precisa quebrar as regras de como o trabalho é feito hoje para que isso possa acontecer.

Isso é poderoso. Precisamos quebrar essas regras e criar um movimento de revolução dentro das empresas.

Sim, com certeza. E os C-level, o presidente, o CEO, precisam apoiar essa iniciativa.

Bem, esse seria o cenário ideal. Muitas vezes, quando palestro para as pessoas, elas me dizem: “Como posso fazer essa mudança

na minha organização de baixo para cima?” As pessoas estão ávidas por isso, querem trabalhar de um modo diferente.

E essas demandas, a estrutura que está ali, às vezes vêm de cima para baixo. Outras, apenas congela organicamente.

É como se todos as reuniões e a cultura de e-mails fossem algas em um lago, que simplesmente crescem. Os executivos estão em uma posição privilegiada

e podem limpar o lago. Podem dizer: “Vamos limpar a água, vamos começar do zero, de cima para baixo, queremos fazer esse experimento”.

Isso é muito impactante, costuma ser o que os membros da equipe desejam. Mas, se eles tiverem que fazer isso da base,

de baixo para cima, será mais difícil. Mas de cima para baixo é ótimo. É uma maneira excelente de fazê-lo.

Dizendo: “Equipe, quero que vocês tentem esse experimento”. É curioso você dizer que é designer e que criou um processo

É algo de que designers, que são pessoas criativas, parecem não gostar: processos. Há aqui algum paradoxo?

Creio que essa seja uma perspectiva. Tem sido interessante para mim, já que meu novo trabalho é escrever e escrevo na maioria dos dias.

Quando pensamos nos escritores, quando eu imaginava a escrita de fora, pensava que era um processo criativo,

que eles apenas esperavam uma inspiração inspiração e então colocavam para fora todas aquelas palavras. Acredito que as pessoas pensem algo assim sobre o design.

Que não seja um processo, mas uma atividade criativa. Uma inspiração de Deus ou algo parecido. A verdade é que é sempre um processo.

E, no sprint, como em qualquer tipo de trabalho, há passos que se deve dar para fazer progressos. É preciso construir uma base, separar um tempo para pensar.

Descobri que isso vale também para a escrita. Ela não é baseada em inspiração, você precisa seguir passos específicos para progredir.

O mesmo vale aqui. O que tentamos fazer no livro é decodificar as coisas que os designers fazem tão bem

e dar uma receita para as pessoas. Para que não pareça que se trata de uma coisa mágica. É simplesmente como abrir um livro de receitas

e fazer um bolo. Certo. Tenho uma última pergunta.

Acho que é algo que você já respondeu, mas… Hoje temos empresas excelentes, bastante tradicionais, que existem há 50, 60 anos,

e geralmente são essas empresas que estão realmente perto de inovar. Por meio do desenvolvimento de sprints, como você vê

essa ideia penetrando nessas empresas? É mais difícil mudar o que você está fazendo quando o que você faz está funcionando.

E se você é uma empresa que já existe há 50 ou 60 anos, algo está funcionando. Então, o desafio é encontrar situações

em que haja um risco real. Se você está produzindo algo, as pessoas já estão comprando esse produto e você não vê ameaças, talvez não seja aí.

Não acredito que seja necessário inovar apenas pela inovação. Não precisam mudar a receita da Coca-Cola.

Já tentaram e o resultado não ficou muito bom. Mas você precisa fazer isso quando vê uma oportunidade, um risco, essas coisas que podem custar muito caro.

Mesmo quando for uma nova oportunidade, quando uma empresa de 60 anos estiver pensando “queremos tentar entrar nesse novo mercado”.

Se ela fizer isso errado, vai custar muito dinheiro. Outra empresa pode tomar esse mercado. Portanto, quando se tratar de um grande risco,

é aí que diria para tentar usar o design sprint. Quando você se sentir desconfortável, quando sentir o estresse, sentir que, se errar,

vai se arrepender muito pelos meses ou anos e todos os milhões de dólares que gastou naquilo, é nessa hora que vale a pena investir uma semana.

Uma semana custa pouco. É barato pegar cinco, seis, sete pessoas por uma semana e dedicá-las a fazer experiências

antes de você se comprometer. E eu acredito que seja apenas questão de ser paciente e procurar essas grandes oportunidades.

Esse é o ponto de partida. Senhoras e senhores, Jake Knapp.

Chegamos ao fim. Obrigado, Jake.

Obrigado.