O que realmente importa na negociação? Veja as dicas do especialista Willian Ury para o que prestar atenção no relacionamento com os clientes e para saber quando dizer "sim" ou "não"
Transcrição:
Clique na frase para navegar pelo vídeo
Nós olhamos três poderes que vocês tem, o poder de ir para a varanda para se concentrar nos interesses, o poder de ter uma boa alternativa, uma boa BATNA (melhor alternativa em uma negociação) para proteger seus interesses, e o poder de ouvir para conectar com os interesses da oposição, assim você protege e se conecta.
Agora vamos dar uma olhada nesses mesmos três elementos da negociação, mas na mesa, quando você está negociando com o outro lado Primeiro você começa com os interesses. E o desafio é como você negocia
interesses? Porque é quase como se você Primeiro você começa com os interesses. E o desafio é como você negocia interesses? Porque é quase como se você estivesse negociando aqui no palco. E há um holofote no local. E o holofote pode estar aqui na entrada
ou pode estar aqui onde geralmente está, em posição. Você sabe? E nós negociamos a partir de posições, nós informamos o nosso preço, eles informam o deles. Tomamos uma posição eles tomam uma posição. Um tendência comum em uma negociação é que você toma uma posição e você rejeita a posição do seu oponente.
E o resultado é o que acontece quando você rejeita a posição deles. Eles costumam a aprofundar mais na posição deles. E o holofote permanece aqui nessa posição e nós gostaríamos muito de mudar o foco para o que é qua as pessoas realmente precisam? Quais são os seus interesses? Quais são algumas das possibilidades criativas assim como opções criativas?
Quais são as formas justas para resolvermos isso? E este poder para mover foco é um dos maiores poderes que temos na negociação. É o poder de reformular. É o poder de redirecionar a atenção
Negociadores de sucesso ouvem e também questionam. Negociação não é apenas a respeito de falar é ouvir, mas é também sobre fazer boas perguntas. Perguntas que possam ser consideradas questões de resolução. Por exemplo, perguntas do tipo Por Que? Como me ajudar a entender quais são suas necessidades. Que é o que minha cliente perguntou ao cliente dela.
Quais são suas necessidades? Quais são as suas preocupações? Com o que você está preocupado? Qual é o preço na bolsa de valores? Faça perguntas como com o que isso vai lhe contribuir? As vezes, eles não querem dizer quais são os interesses deles.
Eles estão com medo, desolados e não entendem por que você quer saber essa informação. Então as vezes você pode obter a mesma informação perguntando não apenas um pergunta do tipo “Por que?” mas uma pergunta do tipo “Por que não?"
Em outras palavras, sendo receptível ao criticismo dos oponentes. Qual é o problema com esse tipo de estratégia, pode-se dizer esse tipo de estratégia do TI? Qual é o problema de fecharmos o orçamento assim?
Todos vão querer opinar dizendo “Deixa eu lhe dizer qual é o problema…” A moral da equipe vai sofrer, o produto e serviços vão sofrer. Então a mesmas pessoas que não querem dizer para vocês quais são os seus interesses, adoram criticar.
Assim como a critica do cliente é as vezes a informação mais importante para nós, para que melhoremos os nossos produtos e serviços. Da mesma forma a crítica do nosso interlocutor
pode ser muito importante para que descubramos os seus interesses. As vezes podemos dizer para eles: "estou tentando entender os seus interesses, no meu entender o seu primeiro interesse e preocupação é é ficar dentro do seu orçamento, mas você também se preocupa com a qualidade e com os prazos, é essa a ordem correta dos seus interesses?
Assim você desfoca a atenção e prossegue para uma conversa sobre interesses. A ideia aqui não é rejeitar
Porque rejeitar a posição oposta faz com que ele segure-se mais a sua posição, e o foco não muda. A estratégia, o poder aqui é continuamente redirecionar o foco. Vocês tem esse poder ótimo de redirecionar a atenção.
O foco pode ser de reformular as posições para interesses e depois de interesses para opções. Ou seja, não apenas o que as pessoas precisam e querem, mas também como você pode satisfazer os seus interesses e os dos outros. Como você pode reconciliar as divergências?
E aqui o maior obstáculo é aquela voz na nossa cabeça dizendo “Isso não vai funcionar."
Tem uma parte do nosso cérebro que avalia, que julga. Que é muito importante também porque analisa. Mas infelizmente pode atrapalhar aquela parte do cérebro que
cria e elabora novas ideias. Nós precisamos dos dois lados em uma negociação. Mas já que uma interfere com a outra precisamos prestar atenção na nossa negociação para termos tempo só para inventarmos e criarmos.
E mais tarde termos tempo para avaliar. E essa é a arte de “brainstorming”. Que é como dizer “Nos próximos 10 minutos teremos apenas uma regra simples,
não permitiremos criticismo. E só assim avaliaremos as nossa ideias."
Isso é o que você está constantemente fazendo na negociação. Se questionando o que é de baixo custo para nós mas de grande benefício para o nosso cliente? Em troca de coisas que são de baixo custo para o cliente e de alto benefício para nós. Pensem um pouco,
o que é de baixo custo para você e de alto benefício para o seu cliente? Pode ser por exemplo informação sobre o mercado sobre o produto. Nós já temos essas informações e talvez sejam de alto valor para o cliente, e é assim que você expande o bolo da negociação
Não é só dividir um bolo fixo, tem tudo a ver com fazer com que o bolo cresça antes de dividi-lo.
Por exemplo, algo que possa ter um baixo custo para o cliente que é você referenciá-lo para outro cliente. Pode ser até um cliente interno, outro departamento. Referenciá-los pode ter um grande benefício para você. Isso é o que você deve procurar, essas trocas com base nas diferenças, no fato de você valorizar as diferenças.
A justiça percebida tem papel extremamente importante na negociação. Como este senhor estava dizendo não há análise nenhuma, não há razão. E daqui a pouco vamos falar mais disso, porque essas razões,
esses critérios objetivos, esses padrões independentes do que é justo na decisão, desempenham um papel extremamente importante na negociação. Neste caso, pode ser o qual é o maior departamento,
quem fez a maior parte do trabalho, quem mais cortou os custos, quem poderia fazer mais com esse dinheiro. Há várias coisas para tentar entender mas se é apenas totalmente arbitrário…
E muitas vezes quando alguém lhe dá o seu preço é arbitrário. Não há nenhuma rima ou razão para isso, portanto, colocando o foco em critérios objetivos - qual é o valor de mercado, qual é o precedente, o que a lei diz,
qual é a reciprocidade, qual é a solução de alto custo ou solução de baixo custo, o que é eficiente, o que é de tratamento igual. Há uma série de normas, mas o que eles fazem, estes critérios tem um papel extremamente importante na negociação de ao invés de você apenas ceder para o outro lado,
que não se sente justo, você é permitido para se sentir como "Bem nós chegamos a algo que é justo.” É mais fácil para você aceitar, mas é também mais fácil para você vender a sua própria tabela interna. Porque quando você voltar e explicar a seus empregados
"Por que você aceitou menos?” Eles vão lhe criticar e eles vão dizer: "Por quê?" Se você tem uma razão de ser, se você tiver uma história, se você tem uma lógica,
se você tem uma razão para isso, é mais fácil para eles aceitarem. Assim, estes desempenham um papél psicológico enorme. Porque ninguém nas negociações, se você pensar sobre isso…
e muitas vezes a forma como lidamos com essas questões difíceis é que nos envolvemos em um concurso de vontades. Você sabe? Você começa a ouvir a língua das vontades: "Eu não vou pagar R$1 a mais, eu não vou aceitar R$1 a menos.”
E de repente, uma questão que provavelmente poderia ser resolvido é mais um problema do seu ego, ou a sua honra, ou a sua honra organizacional, ou seu ego organizacional, e assim o que você vê são situações que você está tentando resolver apenas na base apenas da vontade.
Muitas vezes eles são muito caros e ambos os lados tentam esperar um pelo o outro. O tempo se arrasta, ninguém está querendo ceder. No final, talvez uma pessoa ou um lado tem que ceder.
Permita que haja um pouco de silêncio. As vezes as pessoas não sabem como responder a uma pergunta. No Ocidente, tendemos a ficar desconfortáveis com o silêncio.
Na Ásia, eles são muito confortáveis com o silêncio, é bom ter um pouco de silêncio. As vezes, a parte da negociação mais eficaz que você faz é quando você está sem dizer nada, você está apenas fazendo uma pergunta perfeitamente legítima.
Dê-lhes uma chance de pensar um pouco. Talvez demore 10 segundos, 30 segundos, 1 minuto que passa. É quando a mente humana pode mudar. Portanto, use o poder do silêncio na negociação, fazendo perguntas. A idéia é deixar o problema em si ser o professor deles.
Você não tem que ser o professor deles, mas fazendo perguntas você leva-os a pensar sobre isso. O problema educa-os. E a idéia aqui é ser duro com o problema por interesses satisfatórios, inventando opções, e insistindo em critérios.
Ok, então isso move o holofote das atenções. Agora chegamos ao ok, vamos ver se chegamos a um acordo na parte da negociação e aqui há duas palavras-chave em uma negociação. As duas palavras-chave da negociação são "sim" e “não”. “Sim” e “não".
Essas são as duas palavras-chave que precisamos, elas são as palavras mais básicas da língua, "sim" e “não”. E o que é interessante é a negociação é sobre como chegar ao sim, mas o paradoxo é que você tem que chegar ao sim correto,
e a forma pela qual se obtém o sim correto, você pode tem que as vezes dizer não. E essa é a chave para um não positivo, ela é feita com respeito. Ela começa com um sim, então há um não muito respeitoso, e termina com um sim.
A idéia de dizer não é ser capaz de ficar de pé, mostrando o auto-respeito, porque não é a palavra-chave de auto-respeito tentando proteger o que é mais importante para você. Neste caso, a empresa ou a marca, ou sua reputação, ou qualquer outra coisa.
"Não" é a palavra-chave para proteção. Precisamos dele mas é importante não pisar no pé da outra pessoa quando você está de pé. Gandhi realmente sabia disso muito bem.
Ele disse uma vez que um não pronunciada com a mais profunda convicção, em outras palavras, de um subjacente sim. É melhor e maior do que um simples sim que é meramente para agradar, ou o que é pior, para evitar problemas.
Então, as vezes "não" é a palavra certa e precisamos saber como usar isso nas negociações. Isso é essencial. Então, se você pensar sobre isso, se você quer uma imagem, é como uma árvore. Aquele primeiro sim é como as raízes da árvore. Você planta.
Por exemplo, vamos imaginar que você está dizendo a seu patrão, seu chefe diz: "Você pode trabalhar neste fim de semana?” E você diz: "Eu tenho um compromisso familiar importante, minha filha ou meu filho tem uma festa de aniversário." Ou o que seja.
Eu não posso trabalhar neste fim de semana. Você explica o seu sim, então eu não posso trabalhar neste fim de semana. E então há um sim do outro lado: "Então, você diz e se eu puder trabalhar horas extras durante a semana, ou se eu conseguir Juan, ou Maria, ou Regina
para trabalhar nesta semana ou qualquer outra coisa. Você vem com uma proposta positiva, uma proposta construtiva para o chefe do outro lado, mas segue a mesma estrutura de um sim que está enraizado em algo que é importante para você, e o não é como o tronco da árvore que é forte, é sólido.
E então o sim do outro lado é como a árvore com os ramos, é como se você estivesse alcançando o mundo, se relacionando com o mundo aqui. Portanto, este é um sim para os seus interesses, o não é um não de poder, e o sim é um sim de relacionamentos contínuos. Essa é a chave.
Malcolm Gladwell escreveu um livro chamado "Outliers" sobre gênios. Não é preciso ser como Mozart ou qualquer outra coisa do tipo. Ele diz que em 10.000 horas qualquer um torna-se um gênio em quase qualquer coisa.
A idéia de gênio é muito superestimada, e isso é particularmente verdadeiro em negociação. Isso vem com a prática. Agora o que temos para nós é como você acelera isso? O que foi a pergunta que você fez.
Você acelera, fazendo um curso como este, você aprende alguns desses princípios e isso lhe permite tornar um negociador reflexivo, porque todos os dias você faz pelo menos uma dúzia de negociações, pelo menos uma que seja significativa,
mas provavelmente uma dúzia. Se no final do dia, você disser o que é que eu aprendi hoje? O que funcionou, o que não funcionou, o que eu faria diferente da próxima vez? Então no dia seguinte você tem mais experiência, mais prática.
Você pode obter as suas 10 mil horas muito mais rápido. E em uma empresa familiar? Negociação pura. Negócios familiares, também, como mencionei anteriormente, pode ser o mais desafiador, pois junta todas as dificuldades de gestão de uma empresa, com todas as dificuldades de ter uma família.
Toda a dinâmica emocional da família, quem era o preferido da mãe e do pai? Todas as rivalidades infantis e tudo mais, pode paralisar você. Eu vejo isso porque eu trabalho com empresas familiares e as vezes e posso ver grandes corporações, bilhões de dólares em jogo,
porque os irmãos, os filhos, ou as filhas, ou até mesmo as mães, eles estão ainda repetindo histórias da infância. Por isso, é bom que você está aqui, mas é apenas o começo. Com problemas psicológicos, você tem que lidar com respostas psicológicas, ouvindo por exemplo.
O respeito é extremamente importante, se desculpando ao lidar com as feridas da família, e em seguida, ser duro com o problema. Ok, qual é a melhor maneira de lidar com isso, mas eu diria que, pessoalmente, eu diria que qualquer um pode se tornar um bom negociador.
For the past 30 years, William Ury has served as a mediator, writer and speaker working with conflicts ranging from family feuds to boardroom battles to ethnic wars. This site is a gateway to his work. Whether you're interested in reaching agreement in your everyday life or at the global level, our goal is to provide you with resources, insights, and inspiration.