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Deepak, fale-me sobre a diferença entre negociação com as pessoas em geral e negociação com membros de famílias.

Como pode imaginar, há um número de diferenças no momento em que põe qualquer situação numa situação de família. Quando pensamos em negociação, idealmente o que gostaríamos é que as pessoas focassem nas questões abordadas

e tentassem alcançar algum tipo de acordo razoável que todos possam aceitar. Um número de coisas muda quando vai-se para uma situação familiar. Uma é que há uma grande sombra do passado.

É difícil focar simplesmente nessa negociação e nessas questões, elas tendem a transbordar para muitas outras questões. As negociações são também mais complexas porque o número de partes interessadas

quase que inevitavelmente aumenta quando se está lidando com uma situação familiar. Você e eu, se estamos em uma família, não podemos simplesmente concordar em fazer algo e ignorar o fato de que

pode afetar sua esposa, meus irmãos, meu pai, seus filhos etc. Então, o âmbito da negociação acaba ficando cada vez maior.

O que estou dizendo faz parecer que é tudo negativo; pode ser também muito positivo. Na maioria dos casos, membros de família, até aqueles que estão em conflito, se importam significativamente um com o outro e isso pode ser um grande recurso

numa negociação. Pode fazê-las mais fáceis, de muitas formas, também. Às vezes ter acesso a terceiros em quem ambos confiamos pode ser um recurso. Se estamos tendo uma disputa, não conseguimos ver as coisas da mesma forma,

se não conseguimos concordar no que seria justo, pode haver um outro membro da família que pode ajudar a mediar esse conflito.

Então há o positivo e o negativo. No entanto eu sugeriria que, quer seja positivo ou negativo, é sempre um pouco mais complexo quando lida-se com negociações em família ao invés de negociações não envolvendo família.

Você tem visto casos de famílias que realmente prejudicaram a empresa porque não tinham mesmo as ferramentas para negociar um com o outro? Sim, os casos mais óbvios são os que a empresa entra em colapso.

Isso frequentemente acontece, como sabe, quando vamos de uma geração para a seguinte. Frequentemente na primeira geração, quer seja um patriarca

ou outro grupo de pessoas começando o negócio, tendem a ver as coisas da mesma forma e é por isso que começaram o negócio. Mas quando sangue novo chega, quando a segunda geração assume;

podem ser irmãos, primos, ou outra mistura de pessoas; de repente, uma nova rodada de negociações ocorre. E essa nova rodada é frequentemente mais difícil porque essas pessoas

não possuem o mesmo respeito e relacionamento que a primeira geração tinha. Então vejo muitos negócios de família que se rompem. Não, às vezes o rompimento pode ser bem-sucedido,

eles podem ambos continuar a crescer independentemente, mas frequentemente isso causa uma tensão na família de qualquer forma. Então o fracasso em negociar a sucessão,

o fracasso em negociar coisas como controle e direitos de decisões e questões de patrimônio, podem ser bem perturbadores para famílias e às vezes podem destruir a própria empresa.

Você recomenda para empresas que são familiares de sucesso ter um conselheiro que pode ajudá-las a não deixá-las cair em uma situação de conflito? Pode certamente ajudar. Apesar que não vou falar que todo negócio familiar precisa

de um conselheiro formal, mas vamos pensar no que significa precisar de um conselheiro. O que estamos sugerindo é que podem haver questões que os próprios membros da família têm dificuldade em abordar.

Então queremos terceirizar algumas dessas conversas difíceis para uma pessoa que tem menos investimento emocional no relacionamento. Se essa necessidade existe, você pode ir a um conselheiro formal,

ou você pode ir a uma pessoa que talvez seja parente distante da família, ou um amigo da família, e tudo isso acho que é bom fazer. O que quer fazer, até mais importante, no entanto,

é antever os conflitos que ocorrerão na frente. Se trouxer um terceiro, porque as coisas ficaram muito ruins e há muito conflito, já fez um grande erro. Esperou tempo demais para buscar ajuda.

Então a primeira coisa que sugeriria para as pessoas fazerem é antever conflitos que podem surgir. Se está pensando em sair da sua empresa e dar seu patrimônio a seus filhos ou quem seja,

não espere até que os filhos não estejam se entendendo para trazer alguém ou resolver o problema. Faça-o mais cedo. Você mencionou conversas difíceis. Essas podem surgir especialmente

em negociações familiares, com pais e filhos, onde pai e mãe têm três filhos. E um é mais talentoso que o outro. Mas os outros podem sentir que por serem filhos dos mesmos pais,

deveriam ter partes iguais. Como lidar com isso, qual é a melhor forma de lidar com essas conversas difíceis? Deixe-me falar duas coisas, porque situações de família diferentes

que podem estar na categoria que descreveu podem ter necessidades um pouco diferentes. A coisa que sempre quer-se fazer antes de uma negociação de qualquer tipo, nesse caso pode-se tratar de salário ou posição; quem tem o que; ou ações,

é definir o escopo da negociação antes. O que tipicamente leva ao fracasso, uma das coisas que leva ao fracasso, é as pessoas entrarem na negociação achando que a negociação é sobre algo diferente.

Não estabeleceram uma agenda, não definiram todas as questões, e não coordenaram suas expectativas sobre o que vão conversar e o que vamos tentar não falar, certo? Então uma das coisas que se quer fazer

é certificar-se que todas as partes tiveram tempo suficiente para se preparar para essa conversa. Conversas são inevitavelmente difíceis

quando são do tipo do que falamos; são ainda mais difíceis quandos as pessoas não esperam ou antecipam sobre o que a conversa vai ser. A segunda coisa que se quer fazer é estabelecer algumas regras sobre a conversa.

Se você pode antever que seus filhos terão regras diferentes que acham que deveriam ser aplicadas; um vai falar sobre justiça, um vai falar sobre mérito, um vai falar sobre alguma outra coisa.

Crie um processo no qual todos terão uma oportunidade de ao menos ser ouvido. E deixe-os, novamente, antever como a decisão será tomada. Eles podem achar que iremos alcançar um consenso.

Seu ponto de vista pode ser, após escutar a todos, anunciarei uma decisão. Isso causará conflito. Se eles ao menos souberem que esse é o processo, você terá reduzido o nível de conflito.

Outra coisa que pode achar interessante, ou talvez não, vamos supor que sou seu filho e você comanda uma empresa muito bem-sucedida, e você está envelhecendo e sente que não quer trabalhar tão duro novamente,

mas também tem um irmão, meu irmão, e o irmão sente que também deve tomar sua posição, mas você como pai sabe que sou o menos competente dos dois.

Como falaria comigo sobre isso?

Então você veio até mim e queria assumir o negócio? Sim. Mas sou menos competente que o outro.

Eu dou a ambos um teste de matemática e quem passar nesse teste ganha a empresa. Então, o que tento não deixar acontecer - como um pai que está pensando sabiamente em negociação - tento nunca deixar chegar num ponto

em que a situação é exatamente como a descreveu, onde você é menos competente, você não tem a menor idéia que penso isso, você acha mesmo que vai ganhar a empresa, seu irmão igualmente pensa que vai ganhar a empresa.

O que quero fazer é antecipar essa negociação com conversas e negociações de uma ampla variedade antecedendo esse dia. Para que eu esteja no controle do escopo dessa negociação.

Não deveria chegar ao ponto em que tem dois filhos, com ambos pensando que vão conseguir um recurso escasso. E algo tão importante quanto assumir a posição de seu pai.

Então, espera-se que o que eu tenha feito nos meses e anos antecedentes a isso é gerenciado às expectativas, e começado cedo o suficiente para que se você achar que ainda quer a empresa,

você tenha alguma oportunidade de provar a sim mesmo. Eu não vou falar pro meu filho que ele é incompetente. Porque competência é muito específica à situação.

Você pode ter dois filhos, um que seria um grande líder, e um que não seria, mas são todos muito bons em quem são e no que fazem. Eu quero que meus filhos tenham consciência das suas qualidades,

e reconheçam as necessidades da empresa e tomem uma decisão sábia sobre se suas qualidades correspondem com as necessidades dessa empresa.

Mas se eles são comunicados disso no dia antes do plano de sucessão ser anunciado, estão presos. Podem sentir que fiz algo muito injusto. Se tivesse me dito que isso era necessário, eu teria feito algo a respeito.

Então você quer pensar com antecedência, talvez anos antes, dizer: "Ouça, aqui é onde queremos ir, quais são seus interesses?" Agora, um filho pode dizer: "Eu não quero ser o líder."

E daqui a três anos ele pode dizer: "Pensei e quero ser." Se a conversa não está constantemente acontecendo de alguma forma, podemos ter perdido essas mudanças importantes.

E quando se tem duas famílias, dois caras que começaram o negócio, eles têm seus filhos, há muito interesse na empresa, e algumas pessoas são menos razoáveis que outras; outras são mais difíceis,

qual é o seu conselho para lidar com essas pessoas difíceis em negociações?

Isso na verdade nos traz a uma outra resposta para sua primeira pergunta, que é sobre o que faz as famílias diferentes. Em negócios não familiares frequentemente tem-se uma oportunidade de não lidar com pessoas que são difíceis.

Em negócios de família, está preso à elas. Então isso pode se tornar um problema mesmo. Deixe-me falar disso com uma pequena anedota.

Que nos leva ao menos à metade da resposta, eu acho. Eu estava lidando com um ex-aluno meu que estava tendo um problema de negociação, onde ele era dono de 50% de uma empresa, e seu irmão ou algum outro na família

tinha os outros 50%. E eles chegaram a um ponto em que não se dão bem mais. E era bem óbvio que teriam que se separar, e também era bem óbvio que um venderia sua parte do patrimônio para a outra pessoa.

Era também óbvio que a pessoa falando comigo iria vender e a outra pessoa iria comprar. E a razão pela qual era óbvio era que o comprador potencial tinha filhos que queriam entrar no negócio e

esse cara estava feliz de sair. Então ele queria falar comigo sobre como lidar com essa negociação. Então a primeira pergunta que lhe fiz, que foi a primeira de muitas, foi: "Apenas me dê uma noção do

mínimo pelo qual está disposto a vender. Me informe seu preço final primeiro." E ele disse algo como US$7 milhões. É uma pequena, média empresa.

Então US$7 milhões é o mínimo pelo qual venderia. E eu disse: "Ok, vamos anotar isso. Agora vamos fazer algumas análises. Vamos pensar de onde vem esse número."

Então fizemos uma análise do quanto a empresa pode valer, especialmente se não concordassem e fossem para outro vendê-la ou o que fosse, e o número a que chegamos após fazermos essa análise juntos foi US$6 milhões.

Não 7, mas 6. Então olhei pra ele e disse: "Você disse que o mínimo era 7, mas aqui descobrimos que é 6. O que não vimos?"

E ele pensou por um momento e disse: "Eu não quero dar à ele a satisfação de vender por menos de 7." Eu disse: "É mesmo?" Ele disse: "Seria a última vez que riria de mim e,

pra ser bem honesto, é um negócio bom demais pra ele, não quero fazê-lo." Então eu disse: "Entendi, então se me permitir, deixe-me adicionar outra linha na nossa análise. E eu a chamo de ego

e despeito e orgulho, e deixe-me colocar ao lado dela US$1 milhão. E agora, quando somamos, você chega a US$7 milhões. Agora nossa análise está completa." E ele olhou pra mim e disse:

"Então o que está me dizendo é que eu não deveria valorizar tanto meu ego e orgulho." E eu disse: "Não é isso que estou te dizendo; o que estou te dizendo é que você está valorizando seu ego e seu orgulho nesse tanto

e eu estou só anotando. Se você se sente confortável com esse número, não há nada de irracional a respeito. Se seu ego vale tudo isso, se você odeia seu irmão, ou seja quem fosse, tanto assim,

então tudo bem; apenas tenha consciência do porque está se comportando dessa forma." E ele disse: "Ok, deixe-me pensar a respeito." Então, no dia seguinte, vem e me diz: "Sabe professor, pensei a respeito

e acho que está certo; meu ego não vale US$1 milhão. Meu orgulho não vale US$1 milhão. O número certo é US$200,000. Vamos anotá-lo, me sinto confortável com esse número, tudo bem?"

E naquele momento, eu disse: "Ok." O argumento é simplesmente esse, as pessoas são permitidas a valorizar o que quer que valorizem na vida. O maior problema frequentemente não é que alguém

não só se importa com as questões econômicas, está sendo emocional, ou orgulhoso, ou o que seja, o problema frequentemente é que as coisas são superestimadas; as pessoas não tiveram uma oportunidade de

pensar no que realmente valorizam. Uma das soluções é: precisa dar tempo às pessoas para realmente pensarem no que valorizam e o que não valorizam,

e vir à mesa com um pouco mais de entendimento. Não quer pressionar as pessoas, não quer que negociem com você quando estão no auge das suas emoções

e não quer desencadear suas emoções durante a negociação. O que quer fazer é tentar ajudar as pessoas a negociar quando não se sentem tão teimosas, emocionais etc.

A segunda coisa que direi é o que frequentemente nos parece uma irracionalidade, frequentemente não é mesmo uma irracionalidade. Essas pessoas difíceis são difíceis para nós,

mas na realidade são simplesmente diferentes. Qualquer pessoa que é diferente de nós é inevitavelmente difícil. Precisamos tentar entrar em suas mentes. Por que se comportam dessa forma?

O que realmente querem de nós? Estão tentando nos provar que são inteligentes? Estão tentando obter nosso respeito? Estão tentando garantir que estão no controle? Se entende o que é que querem realizar, frequentemente pode deixá-las realizá-lo

sem sacrificar o negócio. E acho que essa é uma outra parte disso. Há uma diferença entre negociar com seus irmãos, primos e pais?

Há alguma particularidade na situação da qual devemos estar cientes?

As famílias são diferentes, algumas pessoas têm facilidade em negociar com seus irmãos e dificuldade em negociar com seus pais ou filhos. Outras pessoas, a maior dificuldade é com os irmãos.

Então não acho que haja necessariamente uma regra. Há algumas tendências gerais que se vê; pais e filhos parecem ter muitos conflitos, especialmente quando o pai está de saída e o filho entrando.

Irmãos, é mais provável terem conflitos quando têm idades mais próximas do que quando há uma grande diferença. E há mais probabilidade de conflito

depois do casamento do que antes. Então vê-se algumas tendências gerais, mas não acho que os princípios da negociação mudam. Ao que os princípios se aplicam muda.

Da mesma forma, os princípios de compreender, escutar, ser paciente, e começar cedo antes do conflito estourar; esses são verdadeiros, não importa em que país esteja.

Mas como faz o que faz quando aplica esses princípios ainda será diferente; eu acho que isso é verdade com relacionamentos diferentes também. Qual a melhor forma de ensinar crianças pequenas sobre negociação?

Eu acho que uma das barreiras para o aprendizado da negociação é que temos a definição errada de negociação. Para a maioria - para pais que talvez estejam pensando em ajudar seus filhos a aprenderem a negociar -

a negociação é frequentemente vista como um processo através do qual você consegue que as outras pessoas façam o que você quer. Essa é uma definição muito estreita de negociação.

Ensinar seus filhos a serem bons negociadores começa com o ensino de serem bons em escutar, de terem empatia, de entenderem de onde a pessoa vem, de serem pacientes, de pensarem antes de falar,

de fazerem perguntas se não entendem. Crianças que aprendem essas habilidades, que como provavelmente percebe, são habilidades pra vida;

essas são as pessoas que crescem e viram os melhores negociadores. Sim, há outras habilidades, como ter confiança, e ser capaz de dizer o que pensa etc.

Mas eu não conheço muitas crianças que não dizem o que pensam. Mas conheço muitas pessoas que crescem sem entender que o valor que consegue-se na vida é uma função do valor que cria-se na vida.

E o valor que cria-se na vida é uma função de quão bem compreende as necessidades das pessoas à sua volta, para que possa criar valor pra elas. É isso que encorajaria as pessoas a fazerem.

Se quer fazer uma aula formal de negociação, tudo bem, mas os pais têm uma oportunidade de ensinar seus filhos a todo momento. E estão os ensinando nesses tópicos? Não sei.

Como lidar com alguém muito persuasivo, alguém tão articulado com suas palavras que às vezes você acaba fazendo o que ele quer que faça, por exemplo,

um irmão muito persuasivo, ou um primo, o que seja; como lida com isso? Então o que ensino aos meus alunos na nossa faculdade de administração é o seguinte, correspondente à sua pergunta:

tudo que já foi dito por qualquer um em uma negociação - por você ou pelo outro - é formado por duas coisas: informação e influência. E eu lhes digo, seu trabalho como um negociador é

constantemente separar a informação da influência. Distinguir entre a informação e a influência. O que alguém diz tem alguma quantidade de conteúdo de informação.

Talvez muito, talvez muito pouco. E o que dizem e como dizem tem algum conteúdo de influência, ou são muito influentes ou não muito.

Quando ouve alguém dizer algo, e tento lembrar disso quando negocio também, podem estar ficando bravos, se inclinando pra frente, e fazendo isso e aquilo, e isso provoca uma reação em mim, uma resposta emocional,

talvez minha adrenalina aumente, eu fique assustado, bravo, e jogam um número muito absurdo, e aí começo a pensar, oh não, não vão aceitar por nada menos. Tem muita influência ocorrendo aqui.

E o que tem que relembrar a si mesmo é, o que aprendi? Há algo que essa pessoa disse que realmente me deu informação que eu não tinha antes? E sua melhor reação contra alguém que é bem influente é investigar mais.

Se ele vier e falar algo muito absurdo como: "Nunca venderemos por menos que isso, ou tem que aceitar isso, e é assim que deve proceder."; e está se sentindo um pouco como se quisesse fazê-lo,

dê um tempo e diga: "Havia informação no que acabei de ouvir? Ou era só um monte de táticas de influência, e argumentos e persuasões que não me ensinaram nada?"

E então você trabalha para distinguir os dois, e só reage, por fim, à informação. Certifique-se que estão lhe dizendo algo que não sabia, que muda sua decisão, ao invés de como o disseram e as palavras que usaram.

Deepak, você escreveu um livro muito bom com o Max Bazerman,

'Negotiation Genius', que é um novo livro, comparado a outros que estão no mercado por muitos anos. O que tinha em mente para escrever esse livro? Por que é diferente dos outros?

Há duas coisas que vieram às nossas mentes ao escrevê-lo.

O livro tem três partes. E a primeira parte estabelece muitos dos escopos, princípios, e táticas para algumas ideias que já estão presentes há algum tempo,

sobre criar valor e obter valor. Os primeiros dois capítulos são sobre isso. O que os faz diferentes é que vamos um pouco mais a fundo sobre como implementar.

Então frequentemente damos roteiros; é assim que deveria dizer isso, é assim que provavelmente não. Se isso é o que outro diz, esse é o sinal do que realmente quer dizer.

Então tentamos ser um pouco mais detalhados nessa parte. A segunda parte é diferente por aproveitar realmente a psicologia mais avançada da negociação. Max Bazerman, que é um dos especialistas

na área de parcialidades psicológicas, já tinha escrito antes muitas coisas maravilhosas sobre como a mente funciona. Esse livro faz um esforço maior que qualquer livro anterior

por trazer essa perspectiva psicológica, especificamente sobre como ela nos ensina a negociar, para quais barreiras ficar alertas no nosso pensamento

e como pensar na psicologia da outra parte. A terceira parte do livro, que eu acho que é, de certa forma, a mais singular, foi inteiramente baseada em uma premissa.

Quando eu ensinava negociação, quando o Max ensinava negociação, quando pessoas ensinavam negociação, inevitavelmente

alguém levantava a mão na aula e dizia: "Tudo isso é ótimo; eu entendi sobre criar valor, e informação, e compreensão, e empatia, muito bom. Mas as pessoas com quem estou lidando estão mentindo."

Ou dizia: "As pessoas com quem lido têm todo o poder." Ou, "As pessoas com quem lido são irracionais; ou não pode-se confiar nelas." Houve perguntas dessas o suficiente, que continuavam se repetindo,

que começaram com: "Eu li esse livro, e entendo o básico da negociação, mas as pessoas com quem lido são...", que decidimos abordar todas essas perguntas. Então a terceira parte basicamente diz: agora vamos cair na real.

Temos um capítulo sobre confronto de mentiras e fraude. Temos um capítulo sobre quando as coisas ficam feias; lidando com coisas como desconfiança, irracionalidade, emoção.

Temos um capítulo sobre negociação de uma posição de fraqueza. Maravilha. Então tentamos dizer: "Vamos não deixar as pessoas levantarem as mãos de novo e dizer; mas meu problema é; e pintar um cenário que é

pior do que os que estão lendo na maioria do livros."

Não vou falar mal de nenhum outro livro porque há simplesmente alguns escritos tremendos sobre negociação; e quanto mais ler, melhor será.

Mas essa é a abordagem que tomamos no nosso.

Pergunta final: quem são seus heróis da negociação?

Essa é uma pergunta interessante.

Então, na sua vida pessoal vê pessoas que acha que lidam com certas situações muito bem; se fosse dar nomes a essas pessoas, sua audiência diria: "Então, quem é esse?"

Não me importo com seu pai ou seja quem for. Então se olharmos para a esfera mais pública, o nome que definitivamente se destaca é um homem chamado George Mitchell,

talvez tenha ouvido falar dele, é um ex-senador. Ele também escreveu um livro muito bom, que recomendaria, chamado 'Making Peace'. George Mitchell foi enviado a Irlanda do Norte para ajudar

os protestantes e os católicos, ou os nacionalistas e os sindicalistas se reunirem para alcançar algum tipo de acordo após muitas décadas de brigas. E seu trabalho em grande parte ajudou a criar o Acordo da Sexta-Feira Santa,

que até hoje ainda permanece, 10 anos depois. Então, a abordagem dele para negociação, suas perspectivas sobre do que se trata negociação, e como

lidar com situações difíceis, como estabelece naquelas páginas em seu livro, e como quando o vi falar ao vivo, são muito bons. Então acho que há muito o que aprender com ele.

Outro homem que acho que é bem perspicaz é um homem chamado Lakhdar Brahimi, que tem uma longa e distinta carreira como diplomata,

e como embaixador, e seu trabalho com as Nações Unidas em algumas das áreas de piores conflitos no mundo. Qual é o nome dele? Lakhdar Brahimi.

Ele fez algumas coisas notáveis também.

A maioria das pessoas que acho realmente inspiradoras em negociação são frequentemente, não surpreendentemente, aquelas que estão lidando com algumas das negociações mais difíceis de se lidar;

e esses dois, ambos, fizeram exatamente isso.