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Hoje estamos com James Sebenius. Ele é um dos especialistas em negociações complexas mais renomados mundialmente,

professor da Harvard Business School, e criador de um conceito muito original: negociação 3D.

Iremos discutir como essa poderosa ferramenta pode mudar a mesa, o jogo de uma negociação. Muito obrigado, James, por estar conosco hoje.

É um prazer. O que é negociação 3D?

Negociação 3D é um conceito mais amplo de negociação do que aquele que as pessoas têm em mente. Se você pensa em negociação, ou a maioria das pessoas,

ou a maioria dos estudiosos, eles dizem que negociação é o que acontece na mesa, entre você e eu, é a forma como eu monto meus argumentos, como leio sua linguagem corporal,

se estou tentando lidar com questões interculturais, mas é o processo cara a cara. Chamamos de tática,

tática é importante. Mas isso é o que você faz à mesa. Quando você passa tempo com negociações complexas,

nos negócios, finanças ou internacionalmente, você percebe que o que acontece à mesa de negociação é apenas uma pequena parte do quebra-cabeça.

Processo interpessoal é parte dele, chamamos de primeira dimensão. A segunda dimensão da negociação tem a ver com a arte e ciência de elaborar acordos, acordos que revelam valores, valores econômicos e não-econômicos,

dos elementos da situação que está ali. Então se trata do resultado, a substância, e elaboradores de acordos complementam grandes táticos.

Ainda assim, isso é à mesa. E a terceira dimensão, que grandes negociadores fazem quase automaticamente, é o que chamaremos de configuração.

Esses são todos os passos que você segue depois da mesa,

certificando-se de que você tem as partes certas envolvidas, trazidas ao processo na ordem certa, dentro do conjunto certo de hipóteses,

lidando com os interesses certos, enfrentando as consequências caso não haja acordo

e orquestrando através do processo mais promissor. Em outras palavras, como você configura a situação mais promissora? Então, quando você está à mesa,

você tem a melhor chance de sua tática produzir um bom resultado. O que descobrimos quando estudamos grandes negociadores,

quando passei um tempo em Wall Street, ajudei na criação do Black Stone Group, grandes negociadores como Pete Peterson ou Steve Schwarzman

estavam estudando Bruce Wasserstein, que durante décadas foi um grande negociador financeiro, até que ele assumiu Lazard.

Você estuda negociadores financeiros, você vê pessoas como George Mitchell ou Richard Holbrooke,

ou outros que podemos citar, e o que você vê são movimentos contínuos longe da mesa para configurar a situação da forma mais promissora possível

para que, quando você estiver ali, você tenha a melhor chance de que sua tática funcione. Então, um ótimo negociador é um bom arquiteto de cenário, um bom designer de acordos

e um persuasivo e bom tático solucionador de problemas.

Por volta de 95% do trabalho acadêmico está no que você faz à mesa,

e a tática e a parte interpessoal são essenciais, mas apenas parte da história. Porque não pegamos uma história, uma negociação bem-sucedida, e você nos mostra, com esse exemplo, essas três dimensões?

Podemos falar de diversas áreas,

mas vamos olhar para o elemento menos comum e pensar sobre montar um suporte. Lembrando da Primeira Guerra do Golfo, quando Saddam Hussein invadiu o Kuwait,

e o primeiro George Bush, o pai de George W. Bush,

achou que ele tinha que negociar uma aliança política e militar.

Como fazer isso? Bem, ao construir uma aliança como essa, você pode achar que, primeiramente, você reuniria seus aliados,

e muitas pessoas diriam que uma das alianças mais fortes nos Estados Unidos,

naquela região, seriam os israelitas. Mas imagine que você começa com os israelitas nessa aliança, isso torna praticamente impossível trazer membros árabes.

Então talvez você traga membros árabes da aliança, os Estados Árabes moderados, você traga os europeus, os israelitas estão ali, mas silenciosamente. E você tem condições de fazer as coisas acontecerem.

Por outro lado, se você não der ordem ao processo para que consiga montar a aliança, simplesmente não dará certo.

Deixe-me te dar outro exemplo que você ouve com frequência sobre negociações complexas.

Muitas vezes as pessoas dizem que você precisa ter sua casa em ordem em primeiro lugar,

suas questões organizadas e no lugar. Eu uso o mesmo exemplo.

George Bush queria autorização,

ele precisava negociar a autorização para usar força para tirar Saddam do Kuwait.

Se ele tivesse ido ao Congresso americano, o Congresso teria dito: "Não queremos usar de força, queremos tentar a diplomacia. A resposta é não."

Então, Bush foi primeiro ao Congresso? Não. O que ele fez foi construir essa aliança externa que eu acabei de descrever,

depois ele negociou com o Secretário de Segurança das Nações Unidas, conseguiu autorização para fazer uso de toda força necessária e só quando o Secretário de Segurança disse sim,

ele voltou ao Congresso americano para negociar um acordo para tirar Saddam do Kuwait.

Agora, esses foram uma série de passos para configurar aquela negociação no Congresso, imagine que ele tivesse feito de forma inversa, não tivesse sequenciado as coisas corretamente.

Se ele fosse primeiro ao Congresso e eles dissessem: "Não, use diplomacia."

Se seu próprio congresso o rejeitasse e, então, ele fosse construir a aliança externamente, ele não teria sido capaz.

Então errar na sequência dos passos para configurar a negociação teria tornado-a impossível. Esse é um grandioso exemplo político e militar,

mas eu acho que sugere que não se trata apenas de tática, o que você diz à mesa, mas como você configura uma situação.

Regras simples: reúna seus aliados primeiro, negocie internamente e depois externamente, não trabalhe sempre.

E, claro, isso são para exemplos muito mais simples. Imagine que estamos tentando montar uma conferência

com participação de pessoas talentosas. Você poderia dizer: "Vamos para esse primeiro", mas se ele te rejeitar e outros ficarem sabendo, eles podem não aceitar.

De fato, você diz: "Se eu tenho um alvo, se eu conseguisse aquela pessoa, quem eu gostaria de já ter para ajudar a trazê-los para a negociação?"

E então: "Como eu consigo essa pessoa?" E você mapeia pelo de trás para frente e descobre quem você precisa ter para atingir o resultado final.

Esse é o elemento de sequenciamento, que é importante, uma parte essencial da configuração, as partes certas, as questões certas, as alternativas de saída certas na negociação.

Vamos olhar para os erros comuns, ou talvez bloqueios comuns,

em uma negociação normal e como essa abordagem 3D pode nos dar uma nova porta para o acordo. Imagine, por exemplo,

às vezes, uma situação muito comum é: "Devo deixar a mesa caso haja o risco de não haver acordo?"

Como uma negociação 3D criaria alternativas?

Um dos conselhos mais importantes para um negociador 3D, ou, sinceramente, qualquer negociador,

é certificar-se de que ao entrar em uma negociação você tenha pensado bem sobre suas alternativas de saída. Porque se você não pode sair de uma negociação, é muito difícil sair,

é muito difícil negociar eficientemente.

Muitas vezes as pessoas entram e pensam em suas alternativas de saída como seu último recurso caso a negociação não dê certo,

mas aí elas podem ter gasto tanto tempo que elas ficam em uma situação difícil.

Então, um bom conselho é estipular suas opções de não-acordo previamente. Em outras palavras... E isso te dá poder em negociação. Poder é um conceito complicado, as pessoas têm diversas ideias a respeito de poder.

Por exemplo, se eu quisesse que você me contratasse, você está em uma empresa atraente

e eu tenho valor para você também, e você gostaria de me contratar. Eu entro para negociar remuneração.

Agora,

o que me dá mais poder: se eu tenho uma arma no meu bolso ou se em meu outro bolso eu tenho uma outra oferta de emprego muito boa

de seu maior concorrente que precisa das habilidades que eu tenho, que você tem? O que me dá mais poder: uma boa alternativa ou a capacidade de causar dano?

Nesse caso, uma boa saída e configurar a situação para que

agora falemos sobre o que podemos fazer juntos, e o valor agregado que podemos criar, importaria. Então esse é um caso no qual preparar uma boa saída

aumenta dramaticamente seu poder de barganha. Vamos imaginar uma situação onde as alternativas de saída não são tão evidentes, como lidar com o Walmart.

Você é um pequeno fornecedor, Walmart é uma ótima oportunidade, representa, ou poderia representar, 30%, 35% de suas vendas.

Como você negocia isso? Sabe, é interessante que você tenha mencionado o Walmart, é uma empresa admirável,

dependendo do preço do petróleo, é, por receita, a maior empresa do mundo, ou, se o preço do petróleo estiver mais alto, é a Exxon Mobil.

Em minha prática como consultor, eu passei muito tempo aconselhando e ajudando empresas em algumas de suas negociações mais desafiadoras.

Elas leem sobre a negociação 3D e dizem: "Parece intrigante, mas o que acontece se você é um rato negociando com um elefante?" E o Walmart é o elefante

e existem muitos e muitos ratos mortos por aí.

É difícil por razões óbvias, pense em qual é a configuração: eles são grandes, eles têm muitas alternativas para você,

e não existe outro lugar que você possa vender o tanto que você vende ao Walmart. Então você tem alternativas fracas para não-acordo e, particularmente, se você já é dependente, como você disse 30% ou 35%,

então a configuração está provavelmente contra você.

Ao aconselhar empresas negociando com o Walmart, uma das coisas que eu descobri, você pode não pensar nisso como uma negociação, como uma negociação em movimento,

mas diversas pessoas me disseram que o mais importante que você pode fazer para uma negociação com o Walmart, é nunca deixar que o Walmart seja mais do que 20% do seu negócio.

Porque, se eles forem, existe pouco que você pode fazer. Você não quer se estabelecer para perder, e esse volume e rendimento extra são uma receita para exploração.

Então é uma pergunta interessante sobre como se posicionar,

não tanto de como agir quando já se está lá. E essas negociações Walmart, muitas pessoas conhecem Bentonville, no Arkansas,

é lá que fica a matriz do Walmart, e a experiência é dolorosa: você entra - ou pode ser dolorosa -

você entra e existem pequenas salas, são salas de barganha, e você vê na sala número um seu maior concorrente, na sala número dois seu segundo maior concorrente,

na sala número três tem alguém de algum país que você pode não reconhecer com o seu produto e obviamente acabaram com ele. Você senta na sala quatro, você tem 30 minutos,

e o comprador diz:

"Queremos falar de valores, esperamos que você seja razoável." Como o Walmart configurou isso?

Todos os seus concorrentes estão ali,

você está ali, e nesse momento, sinceramente, você está em modo de sobrevivência. Certo? Se você começa a pensar sobre como olhar o comprador olho no olho,

como ler sua linguagem corporal, como fazer um argumento persuasivo, negociação 1D pode ajudar, mas não muito.

Certo? Como você garante que, ao estar dentro daquela circunstância, você tem uma situação forte? E isso envolve muitos movimentos fora da mesa,

muitos movimentos para configurar a situação certa. Acontece que pesquisas indicam que... uma interessante de alguns anos atrás, de centenas de pessoas que fazem negócios com o Walmart, grandes como P&G,

e pequenas startups que estão vendendo, essencialmente, um produto ao Walmart. Walmart é seu melhor e mais rentável fornecedor. Qual é a chave?

Como algumas morrem e outros fazem riquezas assim? E existem muitas respostas para essa pergunta, mas, provavelmente, a mais importante está

em todas as suas interações com o Walmart até então, você não quer se colocar lado a lado contra o Walmart, ou melhor, cara a cara contra o Walmart, porque você vai perder.

Você quer trabalhar com os compradores, trabalhar com seu contexto no Walmart, para, primeiramente, realmente entender a cultura. Walmart é como um país diferente, se você está na América do Norte, é como a China,

eles usam tipos diferentes de palavras, têm um foco geral e tudo se trata de preços baixos todo dia, você precisa entender isso sobre seu DNA.

Ao invés de guerrear contra o Walmart cara a cara, onde você irá perder, você quer alinhar-se para que estejam lado a lado contra o problema.

Qual é o problema? Como podemos vender ao máximo para o consumidor?

O consumidor é o problema, e se você pode envolver o Walmart, o que é que eles estão tentando fazer? Eles estão fazendo uma abordagem com foco em sustentabilidade,

bem, seu pacote pode ser mais sustentável? Se eles estão buscando custos mais baixos e você tem algo bonito, você pode trabalhar com eles para redesenhá-lo

para que seja quase tão bonito, mas bem mais barato?

Se você fizer esse diálogo acontecer mutuamente, descobrindo todas as formas que você pode se alinhar com os interesses principais deles, lado a lado contra o problema que eles veem,

ao invés de cara a cara um contra o outro. Um dos indivíduos mais bem-sucedidos que eu conheço, de uma empresa bem pequena que negocia com o Walmart, diz:

"No final do processo, sempre parece se tratar do preço, você nunca estará do mesmo lado da mesa que o Walmart quando se trata de preço, mas você quer conter o preço em um contexto cooperativo mais amplo,

você quer envolver o Walmart em como vender mais ao consumidor, onde entendemos que o preço sempre será baixo."

Vamos seguir para um cenário de negociação ainda mais dramático do que o Walmart, que é negociação de reféns. Se o presidente da Colômbia, por exemplo, te chamasse e dissesse:

"Olha, eu preciso de conselhos para negociar esses reféns."

E a vida das pessoas está em jogo, então a saída é difícil de avaliar esse acordo, porque pode colocar em risco a vida das pessoas.

Qual seria o seu conselho? Qual seria sua linha de pensamento?

Eu estou envolvido com negociação há muitos anos e por muito tempo eu tentei manter distância de qualquer coisa que envolvesse negociação com terroristas e reféns e o Oriente Médio.

Ambos parecem muito difíceis. Mas recentemente tive envolvimento no Oriente Médio e observei negociações de reféns, apesar de nunca ter feito isso.

Então, pessoas que negociam reféns com sucesso tentam entender o que está acontecendo, é fácil olhar para essas coisas quase como batalhas malucas,

mas você sempre quer dizer: "Quais são os interesses e percepções das partes envolvidas? É puramente econômico?

Foi planejado cuidadosamente? Foi coisa de momento? Existe uma razão política? O que está acontecendo e que evidências nós temos?

Nós realmente queremos entender o outro lado."

Em segundo lugar, quando eu falei da configuração da negociação, eles estão tentando configurar de forma que, se você diz não, você enfrenta consequências desastrosas:

desemprego, alguém querido, um labirinto, talvez até culpa, então sua saída é terrível. Agora, como você trabalha nesse processo?

Você precisa se perguntar: como o outro lado enxerga suas alternativas para não-acordo? Se eles matam um réfem, o que acontece?

Eles ficam sem dinheiro? Eles enfrentam a possibilidade de serem capturados, presos ou talvez mortos nesse processo?

O que acontece? Qual o equilíbrio? Então você sempre está prestando atenção nas opções de não-acordo dos dois lados. Você quer melhorar as suas e dificultar as do outro lado, então isso tipicamente envolve

tentar manter o processo, tentar falar com os sequestradores o quanto puder, estabelecer algum tipo de relacionamento, entender o que está acontecendo e, honestamente,

como em qualquer negociação desse tipo, você quer estar trabalhando com pessoas que realmente tenham feito muito disso e entendem a dinâmica.

Sabe, eu posso te falar sobre fusões e aquisições, eu poderia dizer: "Aqui está a essência das táticas que você usa." Mas, provavelmente, o melhor conselho é ter alguém com você que já fez muito disso,

que realmente consegue ver que, se eles desligam o telefone, é o fim ou é tático. Então estabelecer um relacionamento, entender seus motivos e interesses, e, conforme o tempo passa, particularmente se as ameaças não aumentaram,

mais você pode estar desenvolvendo um relacionamento do outro lado da mesa entre os reféns e sequestradores. As coisas podem estar ficando mais desesperadoras

porque a polícia e outros estão se envolvendo, e o equilíbrio pode mudar nessa circunstância. Você está envolvido com

Great Negotiators, uma iniciativa de premiar grandes negociadores na Harvard.

Você poderia compartilhar alguns exemplos de negociadores de outras indústrias ou cenários com quem podemos aprender? Você mencionou o processo de Great Negotiatiors

e, pelos últimos 10 anos, Harvard têm oferecido um prêmio através de um programa que eu presido para citar o Great Negotiator.

Então eu te dou alguns exemplos. George Mitchell, depois de dois anos de negociações extraordinárias

na Irlanda do Norte, foi capaz de realizar o Acordo de Belfast, não resolveu o problema, mas colocou as coisas em um caminho melhor

e tornou as coisas muito melhores na Irlanda do Norte. Tantas pessoas tentaram intervir naquele conflito, como Mitchell fez?

Quando você vai bem fundo, você vê diversos passos interessantes. Por exemplo? Por exemplo, levou dois anos para essas negociações serem feitas,

dois longos anos, o que estava acontecendo?

Em parte, os primeiros três meses foram devotados simplesmente a negociar as regras, então a agenda, e a substância

do acordo político entre a Irlanda do Norte e a República da Irlanda e o Reino Unido, essa substância levou duas semanas, no final. Mitchell conscientemente focou no processo e todas as questões menos intensas

para que as pessoas começassem a trabalhar umas com as outras, que nesse pequeno país, a Irlanda do Norte, muitas não haviam estado na mesma sala, então criamos um processo com menos questões tóxicas e elas podem começar a trabalhar.

Durante o mesmo período, lembre-se, Mitchell não podia recompensar ou punir ninguém, ele era uma terceira parte amigável dos Estados Unidos, mas sem função oficial.

Ele tinha que configurar um processo que funcionaria e começariam a confiar nele, e ele construiu grande credibilidade pessoal. Talvez você saiba que ele foi líder da maioria do Senado nos Estados Unidos,

então ele tinha uma posição muito notável, ele se aposentou dessa função e poderia ter aceito posições financeiramente viáveis em conselhos de diretoria,

poderia ser comissário de baseball nos Estados Unidos, várias coisas, e ele estava ali ouvindo as pessoas nesse lugar obscuro da Irlanda do Norte por dois anos.

E algumas coisas difíceis aconteceram com ele nesse período, seu irmão faleceu em um momento crítico, ele nem ao menos voltou para o funeral. Por que estou te contando tudo isso?

Ele estava construindo uma imensa credibilidade pessoal com esses negociadores, então, próximo do fim, próximo ao fim do processo, quando ele sentiu que eles estavam trabalhando juntos,

que eles eram capazes de enxergar a saída, ele disse: "Agora eu vou colocar um prazo." Normalmente prazos podem ser ignorados. "Qual é a data limite?" Não é nada, você estabelece um prazo e as pessoas ignoram.

Mas ele era confiável e ele disse: "Sou como Hmmpty Dumpty, eu só posso pular uma vez, é isso, então esse é o prazo."

Isso alinhou as coisas de uma forma muito confiável. Ele também, como uma série de movimentos 3D, ele trouxe Bill Clinton,

trouxe Tony Blair, trouxe Éireann da República da Irlanda, e fez com que apoiassem seus lados diferentes,

então não eram apenas aqueles jogadores, ele fez isso o tempo todo, mas de forma intensa naquele momento. De forma interessante, ele juntou as coisas de forma muito diferente

do que havia sido feito antes e, por fim, fez o acordo acontecer. Existe uma série de movimentos táticos específicos que ele fez, mas foi um processo muito bem orquestrado.

Compare isso a Richard Holbrooke, outro diplomata americano, apesar de que muitos de nossos grandes negociadores não são americanos.

Em seu trabalho tentando acabar com a guerra na Bósnia, uma guerra terrível, tantos milhares de refugiados, limpeza étnica, muitas coisas horríveis estavam acontecendo

e muitas pessoas tinham tentado acabar com a guerra. Ele foi e teve que lidar com Slobodan Milošević, da Sérvia,

e, de alguma forma, trazer fim à essa guerra.

Bem, suas táticas são particularmente fascinantes,

mas levou menos de dois meses desse processo, então ele forçou as coisas, uma obscuridade de ações contínuas, ele também foi capaz de acabar com ligações que evitavam qualquer ação militar

contra os sérvios por diversos participantes da OTAN. Então ele negociou com as Nações Unidas, com a OTAN e com os Estados Unidos, e quando os sérvios começaram a perder, ele chamou por bombardeiro,

então bombardeiro era parte de sua estratégia de negociação, assim como outras coisas. Mas, dois meses.

Agora, o que eu acho interessante, compare Bósnia e compare Irlanda do Norte; um grande negociador, incrivelmente firme, incrivelmente intuitivo e forçando um prazo, o outro funcionando quase como um terapeuta familiar,

sabe, fazer as pessoas começarem a trabalhar juntas, desenvolver uma participação no processo. E algumas pessoas me perguntam: "O que teria acontecido com Holbooke na Irlanda do Norte,

e o infinitamente paciente George Mitchell

no Balcãs?" Você poderia ter um resultado muito diferente. É interessante hoje, o presidente Obama apontou George Mitchell no Oriente Médio

para lidar com israelitas e palestinos, e Holbrooke para lidar com Afeganistão e Paquistão,

ainda não resolvemos os problemas, mas vamos aguardar. Vamos terminar com uma pergunta, você viu, estudou, muitas negociações de sucesso, negociadores especialistas.

Mas se você fosse dar um conselho para qualquer um dos negociadores mundo a fora,

qual seria? Eu encorajaria negociadores para não serem negociadores de uma dimensão em um mundo tridimensional.

Então, eu diria: preste atenção na configuração, para como você quer definir o resultado de seu objetivo e nas táticas.

E dentro das táticas, provavelmente o conselho mais importante é focar no interesse das partes, com o que elas realmente se importam, o conjunto de interesses, ao invés das posições que elas assumem.

Esse é o material bruto para configurar um acordo em um cenário bem estabelecido.

Muito obrigado, James, por ter estado conosco hoje.