Vendas caindo e ações em baixa são dois sinais inexoráveis de que algo está muito errado em uma companhia com quase três décadas de êxito e tradição em inovação (por mais contraditório que pareça). Mas foi isso que aconteceu no biênio 2007-2008 com a Starbucks. A expansão rápida demais cobrou sua fatura e o fundador, chairman e CEO aposentado, Howard Schultz, teve de retomar o leme em caráter de urgência. Seu objetivo era estabilizar a companhia, mas não parava aí; era preciso refocar seus valores centrais, reacendendo a chama inovadora em um mercado voraz.

Em primeiro lugar, Schultz levou de volta para a Starbucks sua paixão –aquela que o faz ver como um fracasso pessoal cada xícara (ou copo) de café que a concorrência sirva–, além, é claro, de um plano de revitalização que o obrigou a tomar decisões muito difíceis, como as relativas a mudanças de pessoas.

Números são frios, mesmo quando impressionam: US$ 10 bilhões de receita anual, 16 mil lojas em 54 países, 60 milhões de clientes atendidos por semana, 200 mil "parceiros" (funcionários). Esses eram os números da Starbucks em setembro de 2010, depois de Schultz. Mas ele fez questão de focar seu livro no calor das emoções e em histórias como a do dia em que a Starbucks parou: no dia 26 de fevereiro de 2008, os clientes das 7,1 mil lojas da rede nos Estados Unidos foram convidados a sair para que 135 mil baristas pudessem ser retreinados por três horas a fim de preparar –novamente– o café expresso perfeito. Sim, isso gerou ampla cobertura da mídia e um buzz bem-vindo. Mas também deu espaço a rivais.