Vale a leitura porque...

... permite entender os principais erros cometidos nos processos de estabelecimento de metas, tornando-as ou inalcançáveis ou frouxas.

... traz casos reais exemplares do que fazer e do que não fazer em relação à fixação de metas.

Quem já não teve de correr atrás de uma meta irreal e ficou frustrado e desmotivado?

Quem não riu por dentro, ou se entediou, quando a meta que lhe foi passada era tarefa rotineira?

Se o leitor trabalha em uma companhia brasileira, é bem possível que tenha vivido uma das duas situações acima –ou ambas. O pior é que talvez as tenha protagonizado, sendo o responsável pelo estabelecimento da meta em questão.

Tais situações são os dois extremos de um problema que tira o sono de boa parte dos gestores do País: a dificílima definição de metas que sejam, a um só tempo, desafiadoras, viáveis e justas –para as equipes e para a organização.

A pergunta não cala: por que ainda é tão raro encontrar um processo de estabelecimento de metas bem-feito?

HSM Management questionou consultores, gestores e estudiosos a esse respeito e a explicação é consenso: trata-se de um processo de gestão muito complexo, que requer, além de diferentes habilidades, tempo e comprometimento, e muitas vezes é pouco compreendido.

O que é, de fato, uma meta? Esse entendimento, essencial, nem sempre existe. Uma meta não é só um número. Como diz Sérgio Honório de Freitas, diretor de negócios da Falconi Consultores de Resultados, ela deve transmitir duas informações-chave aos colaboradores:

  1. Qual é o caminho que a instituição seguirá.
  2. Qual é a velocidade que ela deve imprimir a isso.

A meta define, portanto, o tamanho do esforço a ser feito para que a organização mude em algum aspecto.

Independentemente do porquê, muitas empresas e lideranças brasileiras ainda não dominam integralmente o modo de estabelecer metas e gostariam de virar esse jogo.

Fatores essenciais

As abordagens para estabelecer metas desafiadoras, mas viáveis e justas, variam, porém as melhores práticas têm em comum seis fatores essenciais, na opinião dos especialistas:

  1. A meta deve corresponder a uma oportunidade identificada e perseguida de maneira persistente.
  2. O processo de definição da meta tem de ser de cima para baixo e de baixo para cima, envolvendo os colaboradores.
  3. A meta precisa estar alinhada com um propósito que faça sentido para os colaboradores.
  4. A meta deve ser tratada como investimento, não como custo.
  5. A meta tem de ser desafiadora e também equilibrada.
  6. A meta precisa ter um objetivo educativo.

Meta como identificação de oportunidade

Definir metas é identificar oportunidades que podem ser capturadas. É essa a premissa da Falconi Consultores de Resultados. Não faz sentido querer crescer 10% em um mercado que está em redução, a menos que a fatia de algum concorrente esteja vulnerável ou que haja como gerar uma demanda até então inexistente.

João Lins, da PwC Brasil, enfatiza que, para capturar uma oportunidade, é preciso olhar tanto para fora como para dentro da empresa. Dentro, verifica-se se as pessoas estão preparadas para um salto, se há a tecnologia de apoio necessária, se os processos estão bem desenhados; fora, observa-se se a concorrência já fez isso ou por que faz melhor.

Conforme Honório de Freitas, da Falconi, os passos essenciais de uma boa definição de metas são:

  • Realizar um diagnóstico dos ambientes interno e externo para identificar as oportunidades que a empresa tem e suas capacidades, entendendo o que ela pode de fato buscar.
  • Fazer um cuidadoso desdobramento das metas, para que haja metas por departamento e individuais alinhadas com as metas gerais e com os propósitos da organização.
  • Definir os indicadores que mostrarão a evolução da caminhada em direção às metas.
  • Manter um processo eficiente de acompanhamento das metas e correção de rumos.

ENVOLVER OS FUNCIONÁRIOS NA DISCUSSÃO DAS METAS É FUNDAMENTAL


Meta com envolvimento dos colaboradores

O desdobramento das metas nos diversos níveis pode ser um dos principais “buracos” existentes entre a formulação estratégica e a operação da empresa.

“A maioria das boas empresas no Brasil faz relativamente bem o planejamento estratégico, mas isso não chega até a linha de frente; a discussão e o desdobramento de metas são fundamentais para isso”, comenta Lins.

Incluir gestores e funcionários na discussão das metas é um dos fatores de sucesso do processo de fixação de metas recomendado pela Falconi Consultores de Resultados. Segundo Honório de Freitas, é necessário que haja negociação e renegociação de números entre as pessoas, tanto de baixo para cima como de cima para baixo na hierarquia.

Na avaliação de Cristiane Amaral, sócia-líder de melhoria de performance da firma de consultoria Ernst & Young para a América do Sul, o fato de não se preverem mais cenários como antigamente faz o processo ficar ainda mais dependente dos colaboradores e de seu comprometimento.

“Hoje o nível de mudanças ao longo do ano é tal que exige outros patamares de incentivo e de delegação para que se chegue ao resultado esperado”, explica a consultora.

Meta alinhada com um propósito

Atrás das metas, precisa haver um propósito maior. Se as pessoas não o identificarem e abraçarem, não vão se dispor de verdade a bater as metas, na visão da Ernst & Young.

“Já faz algum tempo que não se consegue mover as pessoas com declarações de missão; elas precisam realmente entender o porquê do que fazem ou não chegarão aos resultados esperados pela organização”, diz Cristiane Amaral. E não se trata de um propósito que só aumente a fortuna dos acionistas; ele tem de impactar o bem-estar das pessoas.

Na metodologia proposta pela Ernst & Young, representada por uma “árvore de valores”, o propósito ajuda a organização a levar em conta as expectativas e necessidades dos clientes na hora de fixar uma meta, evitando processos que pressupõem ataques aos consumidores para que comprem um produto não desejado.

Meta como investimento, não como custo

É necessário mudar nas empresas o discurso sobre as metas e associá-las à lógica de investimento e não de custo, afirma Leni Hidalgo, professora e especialista em liderança dos programas de pós-graduação do Insper.

Como o processo de estabelecimento equivocado de metas pode significar uma elevação dos custos da organização, a questão dos custos relacionados com isso tem sido muito enfatizada nas empresas.

“Tenho visto metas serem vinculadas àquilo que deveria ser a atividade regular do indivíduo”, afirma Hidalgo. Assim, a organização paga duas vezes pela mesma coisa: paga o salário fixo para o colaborador exercer uma função e paga pela meta que é uma réplica da função. “Alguns estudos já mostram empresas nas quais o pagamento de dividendos está caindo e o de metas subindo.”

A origem desse problema, na avaliação da especialista, está tanto na dificuldade de traduzir as expectativas superiores em metas como em certo paternalismo em não puxar cada colaborador. Como diz Hidalgo, uma meta tem de necessariamente pressionar o desempenho.

Na opinião da professora do Insper, uma meta não apenas tem de ser vista como um investimento, mas também deve estar vinculada a fatores que levem a organização a pensar diferente, agir diferente e criar no mercado espaços diferentes.

Meta como equilíbrio

As metas não podem ser nem frouxas, nem exageradas, no entanto. “Sempre que reconhecidas como tão exageradas que são impossíveis, as metas geram o estresse e o desengajamento dos colaboradores, levando a um efeito sobre o desempenho empresarial que é o oposto do desejado”, alerta João Lins, sócio da PwC Brasil que lidera a área de gestão de capital humano.

Como garantir que uma meta seja desafiadora e, talvez paradoxalmente, também equilibrada? Lins afirma que, além de misturar a visão externa (contexto) e a interna (condições da empresa) para encontrar oportunidades realistas, a liderança tem de assumir um papel crucial no processo, o de unir racionalidade e sensibilidade.

“A racionalidade é importante para o líder ponderar sobre quais são os desafios e as condições concretas da organização em relação ao desejo de crescimento, e a sensibilidade é necessária para dosar a meta, sabendo se é possível puxar um pouco mais o resultado ou não.”

Meta como educação

Por fim, toda meta também deve ser capaz de educar a organização. Se isso não acontecer, ela não terá sido adequada.

Essa é a opinião de Sérgio Honório de Freitas, da Falconi Consultores de Resultados. Ele exemplifica: “Se a empresa quer melhorar em 10% suas vendas, ela desenvolverá novos produtos e terá outras práticas comerciais que permitam chegar a esse resultado, esforço que fará com que as pessoas na organização aumentem o conhecimento que têm”.

Segundo o especialista, alcançar uma meta precisa significar que a organização evoluiu, aprendendo técnicas e métodos novos. Sem isso, a meta não terá valido a pena mesmo que represente crescimento de receita e lucro.

Metas inadequadas

O que acontece quando uma meta é definida de maneira equivocada? Honório de Freitas é rápido em responder que ela “desmotiva as pessoas e, assim, põe em risco todo o processo de conhecimento que existe na empresa”.

Se a meta for fraca, a empresa não exigirá um nível de conhecimento maior do que já se tem e haverá desmotivação. Se a meta for excessivamente ousada, jamais será atingida e acabará também desmotivando as pessoas.

Ciência e arte

Enfim, talvez a maior dificuldade de estabelecer metas seja o fato de envolver ciência e arte, como reforça João Lins, da PwC Brasil. A “ciência” estaria na metodologia e no levantamento de dados objetivos que devem sustentar a meta, fazendo-a basear-se em lacunas de oportunidade. Isso é uma etapa que “se pula” quando falta tempo ou o compromisso é baixo.

Já a “arte” viria de uma subjetividade dos líderes –de sua consideração de fatores de desempenho subjetivos– e também da intuição e sensibilidade para acompanhar o cumprimento das metas e fazer ajustes, como se viu aqui.

Não é nada fácil, portanto, mas é factível. Há, no Brasil, companhias que apresentam excelência na gestão de metas –e uma das mais citadas é a Ambev. Porém ainda são muitas as que não sabem como fazê-lo ou que falham em certas etapas do processo; poderiam fazer melhor. 

Você aplica quando...

... entende os seis fatores essenciais que precisam ser levados em conta na hora de fixar metas.

... passa a dedicar o tempo necessário para detectar os ambientes externo e interno.

... muda seu estilo de liderar para combinar ciência e arte no estabelecimento de metas.

... passa a envolver toda a equipe na definição das metas.

Aprendendo com os acertos o caso movile

Metas agressivas, recompensas agressivas

Um modelo de gestão baseado em metas agressivas e totalmente orientado a resultados, que recompensa as pessoas proporcionalmente à contribuição de cada uma. Essa é a fórmula adotada pela Movile, empresa de desenvolvimento de plataformas de comércio e conteúdo móvel na América Latina.

Tem dado certo, pelo que mostram os números. Com cerca de 600 funcionários, a companhia vem crescendo cerca de 80% ao ano nos últimos cinco anos.

As metas são sempre de prazo mais longo, de três a cinco anos. O processo para estabelecê-las começa quando o presidente e os diretores de área definem o planejamento e segue com a validação disso pelo nível gerencial. “Se um gerente não acreditar que aquilo é possível, não colocamos em execução”, garante Paulo Curio, vice-presidente e CEO de conteúdo móvel da Movile.

O planejamento de longo prazo é desdobrado ano a ano. Para isso, as pessoas-chave da empresa se reúnem e traçam as metas estratégicas do período. O acompanhamento dos resultados é mensal e visa principalmente entender e solucionar os problemas que eventualmente estiverem impedindo o atingimento das metas.

“Em nossa reunião mensal de resultados, uma vez detectado o não atingimento, o responsável pela meta não atingida apresenta um plano sobre o que ele vai fazer para, no mês seguinte, recuperar o que perdeu e entrar no eixo.”

Segundo Curio, todos ajudam o responsável pela meta não batida a validar seu plano e sugerem novas ideias para que, no mês seguinte, ele consiga recuperar o que perdeu.

Na Movile, multinacional brasileira detentora de aplicativos como iFood, Apontador e PlayKids, os funcionários podem validar as metas
Na Movile, multinacional brasileira detentora de aplicativos como iFood, Apontador e PlayKids, os funcionários podem validar as metas

A Movile pratica metas mais agressivas que a média do mercado, mas parece ser um caso de metas desafiadoras com equilíbrio, como atestam os números de crescimento da empresa. A chave é, além desse acompanhamento rigoroso, o envolvimento real dos funcionários, que, além de poderem validar as metas, são recompensados acima da média do mercado pelo atingimento.

“Aqui não estabelecemos meta para inglês ver e sim para aumentar o valor da empresa”, diz o CEO. Parece estar dando certo; a Movile acaba de receber R$ 125 milhões em investimentos do grupo Naspers.

Aprendendo com os erros alheios

Conheça casos reais acompanhados pela Falconi (mantidos anônimos) em que as organizações falharam em uma ou mais etapas do processo de fixação de metas

O consultor Sérgio Honório de Freitas, da Falconi
O consultor Sérgio Honório de Freitas, da Falconi

Para ter um processo de busca de resultados eficiente, as empresas precisam saber medir, definir, desdobrar e acompanhar as metas, na receita da Falconi Consultores de Resultados. Sérgio Honório de Freitas, diretor de negócios da firma de consultoria, explica casos de empresas que falharam nisso, omitindo seus nomes.

Meta linear

“Uma grande empresa precisava de um esforço muito rápido de redução de custos. Ela definiu, unilateralmente, um corte de 20%. Mas na organização existiam grupos de pessoas com níveis de conhecimento distintos: uns tinham excelente performance em termos de custos havia alguns anos, e para eles impor a meta de redução de 20% significaria que teriam de cortar o que era bom na operação; eles não tinham ‘gordura’ e provavelmente cortariam algo importante, algo que agregava valor ao cliente.

meta sem fim
A meta nunca termina, as pessoas vão aprendendo. O bom é que o processo ajuda a formar uma legião de líderes e destaca as pessoas de melhor desempenho, de modo meritocrático

Em compensação, para outros, que não cuidaram disso como deviam, seria fácil demais alcançar a meta de 20% –uma meta frouxa, sem um desafio grande o suficiente. A meta de um corte linear de custos seria um grande equívoco da empresa.”

Não analisar os detalhes

“Uma empresa premiava sua equipe comercial somente pelo volume de vendas. Ao analisar os detalhes do processo, foi descoberto que seus vendedores chegavam a dar desconto de 50%, pois, à medida que se aproximava o final do mês e eles tinham de bater a meta de vendas, aumentavam enormemente o desconto. O que importa não é o volume de vendas isoladamente. Devem-se analisar o volume, a margem, a qualidade das vendas e assim por diante.”

Meta mal desdobrada

“Em certa empresa, o CEO não tinha batido sua meta, que era a da organização, mas estranhamente todos os seus diretores haviam alcançado as respectivas metas. Como isso pôde acontecer? O desdobramento das metas da empresa como um todo –que é a meta do presidente– não foi coerente com as metas que foram desdobradas no nível dos diretores.

A meta da organização, como se sabe, é um desdobramento das metas de cada setor da estrutura, de responsabilidade dos diretores. Se os diretores batem a metas, a organização bate.”

Falta de disciplina

“Ao acompanharmos o plano de ação de uma empresa, constatamos que o resultado previsto para o primeiro mês não veio e, ao olhar mais de perto, vimos que 40% das ações previstas para o período não tinham sido realizadas.

A disciplina da organização era péssima e, sem disciplina, não há meta que vingue. Só a execução de um plano bem-feito garante bater a meta. Nem é preciso cobrar das pessoas a meta; basta cobrar a execução do plano. Mas isso não costuma ser feito ou ocorre muito eventualmente.

A meta dever ser acompanhada semanal e mensalmente. Se ela foi atingida, é preciso padronizar as atividades que levaram a isso e treinar todos. Se não deu resultado, deve-se entender o que aconteceu. É um processo dinâmico e é por isso que as pessoas vão aprendendo: elas param, avaliam o resultado e continuam praticando.

A meta nunca termina. O bom é que o processo ajuda a formar uma legião de líderes e a notar as pessoas que têm melhor desempenho. É um processo meritocrático.”

Aprendendo com os acertos - O caso Colibri

O processo científico como diferencial

A Colibri é uma empresa de confecção de médio porte, sediada em Atibaia, interior paulista, onde 20% da equipe participa do processo de estabelecimento de metas comerciais. São os funcionários que geram 80% dos resultados que ganham o direito de envolver-se na definição das metas.

O processo tem muito de ciência. Marcelo Rosa, diretor comercial da Colibri, explica que se começa com a análise dos fatores externos (perspectivas de crescimento do PIB e do setor de vestuário, comportamento do câmbio e tendências de consumo) e internos (capacidade de atendimento, situação dos canais de venda e análise do portfólio de produtos).

A seguir, vem a análise do potencial de vendas, levando em conta o índice potencial de consumo de cada região e o comportamento passado das vendas versus a tendência. “Nessa etapa, aplicamos um algoritmo próprio; este gera números para cada produto em cada região, e a equipe os valida ou não”, diz Rosa.

“Planos de ação regionais e por produtos são gerados e a execução de cada um garante o cumprimento das metas. Há recompensa para todos.”

Prova do bom sistema de metas da Colibri é que a empresa está crescendo quase 3% em 2015, em um mercado estagnado, tornando totalmente factível sua meta de crescer 15% até o fim do ano. “Mas, se crescermos 12%, já recompensaremos o pessoal.”