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Bem-vindo ao nosso programa. Eu gostaria de falar um pouco sobre inovação e estratégia,

qual foi a ideia por trás do seu livro?

Talvez a inspiração mais importante para esse livro

venha do fato de que as pessoas confundem inovação com criatividade. Quando usamos a palavra inovação, as pessoas acham que tudo que você precisa para obter inovação é ter um grupo de pessoas, não lhes impor limites,

nenhuma burocracia, nada, achando que assim eles irão inovar. Mas, o que isso gera é criatividade, e criatividade não é inovação. Inovação é comercializar criatividade.

Criatividade tem a ver com ideias, inovação tem a ver com capturar o valor das ideias.

Foi Thomas Edson quem disse:

"Inovação é 1% inspiração e 99% transpiração." E o 1% de inspiração terá o foco, essa é a parte criativa, o momento de iluminação, digamos assim.

Mas os 99% de transpiração é como você encontra o valor da inovação, e já que essa é uma área inexplorada, foi isso que me motivou a entrar nesta área. Então, "Dez Mandamentos da Inovação Estratégica" se trata desses 99% de transpiração,

por assim dizer. Professor Vijay, você tem uma carreira muito interessante,

você começou na Índia como um contador

e depois foi tirar seu PhD na Harvard Business School, e um MBA antes disso,

começou com gestão de custos

e, agora, de repente, você é um dos líderes mundiais em estratégia e inovação. Conte um pouco o que fez essa transição acontecer agora. De fato, é interessante, porque meu trabalho em inovação

realmente captura a essência da jornada da minha carreira, porque inovação é sobre reinventar a si mesmo e também tem a ver com mudança. Eu tenho praticado isso como uma estratégia para a minha carreira,

a melhor forma de se manter vivo, intelectualmente e emocionalmente, é mudando constantemente. E quais empresas te motivaram a estudar estratégia e inovação,

existem empresas específicas? Eu não escolheria nenhuma empresa, porque nos últimos 25 anos eu trabalhei com aproximadamente 250 empresas.

Em qualquer empresa que eu vá, eu imediatamente vejo

que o maior desafio em estratégia não é está na formulação, mas está na realização. E meu diploma em contabilidade me ajuda,

porque meu foco em contabilidade é em como usá-la como uma ferramenta para executar estratégia.

Sendo assim, meu trabalho é em torno de executar estratégias, eu constantemente vi como todas as empresas sofrem com a realização, particularmente com inovação relacionada à realização,

foi isso que eu vi por aí. E quais são alguns dos fatores para ajudar empresas a realizarem melhor? Porque é sempre fácil ter um bom plano

e não é fácil ter uma boa estratégia, onde as empresas se confundem?

De fato, realização por si só é bem diferente em seu negócio principal e no espaço de inovação, sendo assim, precisamos de dois tipos de realização.

A verdadeira ferramenta para realização acabou sendo o processo de planejamento e o processo de avaliação de performance. Porque quando você pensa em seu negócio principal,

ele é 99% conhecido, o processo de planejamento, quando você conhece as variáveis, tem que ser muito diferente de inovação,

que é, por definição, imprevisível. Sendo assim, o papel do planejamento e da avaliação de performance têm que ser fundamentalmente diferentes.

Se eu tenho que escolher o nível na realização que é mais crítico em inovação, é, realmente, gerir o processo de planejamento e de avaliação de performance.

As palavras que você usa nesse livro, depois de ler o livro, vemos as palavras aprender, realizar e esquecer, o que essas três palavras significam para a estratégia e inovação?

Elas significam muito. Essas três palavras, aprender, realizar e esquecer, especialmente esquecer, é a mais crítica, porque nas organizações focamos muito em aprendizado, na verdade,

escrevemos livros sobre a organização do aprendizado. Precisamos começar a escrever livros sobre a organização do esquecimento, porque se você não consegue esquecer, você não pode aprender.

E esquecer é o que vejo ser mais difícil para os executivos

em todas as organizações. Em diversas instâncias, as pessoas sabem o que devem fazer de novo,

o que elas precisam aprender, mas elas têm enorme dificuldade nas coisas que elas precisam abandonar, as coisas que elas precisam deixar de fazer, as coisas que elas precisam descartar.

Esquecer também tem a ver com esquecimento seletivo, com isso eu quero dizer que você não pode esquecer completamente sua história, se você quer criar o futuro, você precisa esquecer seletivamente.

Esquecer seletivamente quer dizer, na verdade, a metáfora na qual eu penso é: toda organização tem raízes, toda organização tem correntes, se você cortar as raízes, a árvore morre.

Então precisamos entender quais são as raízes de nossas organizações, preservá-las, fortificá-las e mantê-las para sempre. Mas toda organização também possui correntes que nos prendem ao passado,

é das correntes que precisamos nos libertar.

Existem muitos motivos pelos quais as pessoas acham difícil esquecer e é parcialmente relacionado a como seres humanos são construídos, porque a maioria de nós supõe que será bem-sucedido em algo,

supõe que valida o passado. Sendo assim, nós continuamos fazendo a mesma coisa, o mesmo acontece com as organizações, afinal de contas,

são coleções de seres humanos e elas têm o maior problema em esquecer. E como fazer isso, como gestores, todo mundo envelhece, e quanto mais velho você fica, mais difícil é para esquecer algo, faz parte da natureza.

Então como você treina executivos para continuarem esquecendo repetidamente

para assimilarem as coisas novas?

De fato, nós gastamos bastante tempo no livro dos "10 Mandamentos"

em torno desse desafio, mas você não consegue entender esse desafio crítico. Veja só, esquecer está dentro do seu cérebro, entre suas orelhas, porque esquecer precisa acontecer aqui dentro.

Portanto, eu digo que precisamos injetar sangue novo à organização, se queremos sucedidamente esquecer em uma organização,

a melhor forma de fazê-lo é trazendo novos recursos de fora. Seja de fora da sua organização, de outra empresa, ou até mesmo trazendo pessoas de fora da sua indústria que começarão a desafiar o status quo.

E, de novo, com esquecimento seletivo, 100% não pode vir de fora,

mas você ainda precisa de pessoas que entendam a companhia atualmente,

mas a melhor forma de esquecer é trazer pessoas de fora e lhes dar posições influentes, porque, muitas vezes, vi empresas trazerem pessoas de fora,

mas então prender um contador a elas, apenas para mantê-las sob controle, não é bom. Você traz alguém de fora, você precisa dar uma posição de influência e sua voz deve ser ouvida, essa é a melhor estratégia.

E quais são algumas das suas empresas favoritas que estão pensando da forma como você descreve em seu livro?

Acho que minha empresa favorita é a que estou trabalhando atualmente, que é a General Electric. Porque eu acho que a GE está em uma jornada,

sob o comando de Jeff Immelt, que irá escrever as regras das empresas modernas. Porque ele está tentando fazer algo que, pelas minhas contas,

poucas empresas tentaram, que é criar avanço através de novos modelos de negócios, enquanto preserva a excelência do trabalho principal.

Ele decidiu apostar em seis áreas e, quando a GE aposta, ela aposta alto. Por exemplo, algumas das áreas que ele está apostando é o meio ambiente.

Nos próximos 50 anos, haverão mudanças enormes no meio ambiente, problemas como aquecimento global, crise de energia, escassez de água, GE quer dizer:

"Como podemos criar modelos de negócios para solucionar a escassez de água,

para solucionar a saúde, solucionar energia, solucionar aquecimento global?" Outra grande área é a demografia. Com a população envelhecendo,

e isso está acontecendo não apenas em países desenvolvidos como o EUA, e mesmo no Brasil, mas teremos uma população idosa e sabemos que não só as pessoas envelhecem, mas vivem mais.

E os gastos com saúde só crescem quando as pessoas atingem 60 anos para mais. Existirão grandes oportunidades na área da saúde e a GE quer fazer parte disso. Infraestrutura é uma outra grande área, pense na quantidade de estradas

que precisam ser construídas em um mercado emergente, o número de aeroportos, o número de hospitais que precisam ser construídos. Essas são oportunidades enormes para a GE, e por isso a GE está preparada.

Você tem uma posição muito incomum na empresa

que é a de Consultor e Diretor em Inovação, então você está dentro e fora. Qual o seu papel ali na GE e como isso está impactando a empresa?

Meu papel na GE é ajudar a empresa a acelerar sua agenda de inovação. GE é uma ótima empresa e eles fazem muitas coisas do jeito certo, mas, por ser uma ótima empresa, eles têm autoconfiança

para conseguir a tolerância de qualquer fonte.

Eles me trazem... Eu não vou gerir nenhum negócio para eles, mas já fiz pesquisa, ensinei liderança, e nesse momento eles só querem ouvir qual o meu pensamento de liderança, apenas para dar um empurrão no pensamento deles.

E como, já que você mencionou a GE, como tem sido a transição do pensamento do Jack Welch para o pensamento do Jeff Immelt?

E como os dois se complementam e como são opostos? Como funciona?

Veja só, a filosofia da GE sempre foi de que quando há uma mudança de CEO, não é porque o CEO anterior não tem mais condições físicas de continuar, mas é o momento para mudança.

O histórico é esse, se você olhar a história da GE, essa empresa teve dez CEOs, sempre que houve uma mudança de CEO, antes do Jack Welch existia um excelente CEO,

Reginald Jones. E a razão pela qual Reginald Jones deixou o cargo em 1980

e Jack Welch tomou seu lugar, não foi porque Reginald Jones estava velho demais,

mas ele sentiu que pelo momento era preciso um tipo diferente de líder. Portanto, mudança é praticamente parte do DNA da GE, é isso que você encontraria, diferente de todas as empresas,

no momento que existe uma mudança de CEO, o CEO antigo nem ao menos fica na GE, ele não permanece no conselho, ele não projeta uma sombra, o novo CEO tem total liberdade para gerir a empresa.

Então a transição do Jack Welch para o Jeff foi por uma necessidade de mudança.

Eles mudaram o CEO pela necessidade de mudança. O Jack Welch fez um trabalho excelente na GE realmente construindo

a eficiência da performance. E a tarefa do Jeff Immelt é absorver isso, não abrir mão disso,

mas acrescentar inovação. Jeff Immelt é um dinamizador do crescimento,

daquilo que ele chamaria de crescimento orgânico, o que siginifica invovação gerada internamente e esse é o legado que ele quer deixar na GE.

Então se trata de mudança, de alguma forma, o legado do Jack Welch continua, a cultura de performance é forte, mas ele quer colocar seu próprio toque,

e ele escolheu seis times que irão definir como os seres humanos irão evoluir, como o mundo irá evoluir nos próximos 50 anos, e ele realmente quer inovar em meio a esses seis times.

Como você pode ter certeza de que algumas das suas ideias que estão sendo implementadas na GE realmente acontecem, como você acompanha esses 600 gestores?

Inovação não é algo que os frutos você vê em um dia ou dois, eu estou lá por 12 meses, durante esses 12 meses meu trabalho é dar-lhes a melhor liderança elaborada em como executar inovação.

Mas, seria irracional ver como seria o retorno desses projetos depois de um ano. Mas, minha contribuição será dar minhas melhores opiniões em como realizar, como montar a melhor estrutura para realizar a inovação e

por isso é tão empolgante para mim, eu também estou aprendendo bastante no processo, porque uma coisa é escrever um livro, outra é pôr o conceito e as teorias em prática,

porque ao pôr em prática, você aprende também. Então a GE está me ensinando tanto quanto eu estou dando a eles alguns de meus insights. Temos empresas como a GE, que é um enorme exemplo,

é uma empresa gigante, uma empresa tradicional, é parte da cultura americana, e então temos Ford, GM, que a cada semestre mostram perdas de bilhões de dólares

e só Deus sabe quanto tempo isso vai durar.

O que acontece nessas empresas que elas produzem esse tipo de resultado, o oposto da GE? O que pode ser feito? O que você faria se tivesse que dizer a esses CEOs o que fazer a respeito?

Veja, a sensação que eu tenho é que não é porque eles não têm funcionários inovadores, é um problema de liderança. E eu acho que nessas empresas como GM ou Ford etc,

se os CEOs capturassem apenas os potenciais imaginativos e inovadores,

elas estariam melhores. Não é porque seus funcionários não são inovadores,

são os sistemas, os processos e a liderança, eles colocam diversos limites na capturação de potencial de inovação. Por exemplo, essas empresas estão realmente dinamizando o crescimento

em um mercado de fusões, com uma abordagem muito centralista.

Eu vejo que você não pode implementar inovação a uma pessoa lá em Detroit, e esse... é um problema de liderança, se eles apenas levassem a tomada de decisão lá embaixo onde a inovação deve estar, então a veríamos com mais frequência.

Então, se eu realmente fosse aconselhá-lhos, eu diria: "Vamos tentar encontrar o que está bloqueando essa empresa de enxergar todo seu potencial,

se é mais capacitação, mais encorajamento, vamos fazê-lo."

Eu digo que é mais um problema de liderança do que falta de inovação nessa empresa.

Como inovação e estratégia se encaixam? Estratégia é inovação, porque, o que é estratégia? Estratégia tem a ver com mudança, estratégia não tem a ver com status quo,

estratégia tem a ver com mudança e estratégia é sempre a respeito do futuro, como o ambiente será no futuro e como você precisa se adaptar, é isso que é inovação, inovação é se adaptar para mudar.

Portanto, para mim, estratégia é inovação.

A não ser que você domine a gestão de inovação, você não pode dominar gestão de estratégia. Eu as vejo como duas da mesma coisa, porque estratégia não se trata de status quo,

na verdade, é interessante, economistas usam bastante a palavra equilíbrio, é muito importante para economistas.

Para mim, estratégia é inovação, inovação tem a ver com criar desequilíbrio, inovação tem a ver com perturbar o equilíbrio,

portanto, nós precisamos tirar a atenção do equilíbrio para como perturbamos o equilíbrio. Organizações não podem sobreviver em equilíbrio,

equilíbrio é sinônimo de morte. Precisamos pensar em como ajudar empresas para que perturbem o equilíbrio.

É disso que se trata estratégia.

Vivemos em um mundo de, como C.K. Prahalad dizia muito, descontinuidades, e você falou sobre adaptação, como se adaptar em um ambiente descontínuo?

Quais conselhos você daria para as empresas serem adaptáveis?

O conselho principal que eu daria é que adaptação exige experimentação encorajadora.

Sendo assim, precisamos criar uma empresa capaz de constante experimentação de pequenas coisas, as grandes mudanças resultam de mudanças menores. Sim, grandes descontinuidades acontecem,

mas sempre existem sinais de alerta antes que as mudanças aconteçam. É importante que as empresas prestem atenção nesses sinais de alerta, e conduzam diversos experimentos para testar se há alguma oportunidade em potencial.

Sinais são fracos, a metáfora que eu uso é com placas tectônicas.

Placas tectônicas estão constantemente se deslocando, quando se deslocam, há tremores, o melhor momento para reagir é ver esses tremores, monitorar os tremores e agir.

Porque se você ignorar os tremores, um dia serão um terremoto e então é tarde demais. Portanto, eu diria que, como líder, o melhor a ser feito é encorajar a organização com contínuas experimentações.

Não sabemos quais desses sinais fracos se tornarão um terremoto, quais são apenas uma novidade, mas como não sabemos com antecedência qual sinal levará a uma enorme descontinuidade, precisamos lidar com vários deles,

e precisamos estar preparados para quando algo grande acontecer.

As faculdades de administração, MBAs,

estão produzindo o tipo de executivos que precisamos hoje?

Eu diria que a resposta é sim e não, deixe-me explicar porque é sim e não.

O que aconteceu com as faculdades de administração, em parte, é um resultado da história, com isso quero dizer que no início dos anos 70,

faculdades de administração aceitavam apenas alunos ainda sem gradução,

então em quatro ou cinco anos você tinha dois diplomas. No início dos anos 70, as corporações americanas disseram:

"Não queremos que alunos sem gradução façam o programa de MBA." Eles queriam pessoas com experiência. As faculdades de administração ouviram, com isso,

nos anos 70, elas começaram a recrutar alunos com 3 ou 4 anos de experiência. Na verdade, de repente, o foco de admissão das faculdades de administração mudou de alunos para as corporações.

Agora, o que aconteceu foi que as empresas Fortune 500

não recrutaram os melhores alunos sem gradução, deixando-os em suas empresas por dois ou três anos, apenas para perdê-los para um MBA por alguns anos,

sem esperanças de que voltariam para suas empresas, existem as opções de consultoria.

Bancos de investimentos fizeram esse investimento, então, de repente, quando alguém sai de uma faculdade de impostos e vai até uma fábrica da Ford e faz uma apresentação,

eles conseguem cinco inscrições. A admissão da mesma faculdade, quando vai até a McKinsey e faz uma apresentação, consegue 100 inscrições.

Porque McKinsey estava disposta a investir, sair e encontrar os melhores

ainda sem gradução, tê-los como associados, depois de dois anos, estar disposta a perdê-los para um programa de MBA, sem esperanças de que todos voltariam para a McKinsey.

De repente, a admissão mudou, porque recebemos mais inscrições assim, o porque de eu estar dizendo que foi um resultado da história é que as tempestades de onde viemos, dos anos 80 e 90, vieram de bancos de investimentos

e consultoria. Portanto, eles não queriam aprender sobre gestão, porque eles queriam aprender mais sobre funcionários, análises.

Então nosso currículo começou a mudar, para longe das implementações e coisas do tipo, para o lado mais analítico, aconselhamento. Então nosso currículo mudou com o tempo. Essa é parte do "não" da resposta.

Sendo assim, eu particularmente não acho que estamos produzindo CEOs, não estamos produzindo pessoas que gerem, estamos produzindo

pessoas que podem aconselhar outras. Por outro lado, as faculdades de administração estão acordando para o problema

e começando a lidar com ele, até mesmo incluindo inovação,

porque as pessoas acham que inovação não pode ser ensinada, criatividade não pode ser ensinada, inovação é comercializar criatividade, isso pode ser ensinado.

Então as faculdades de administração estão respondendo nesse sentido.

E você tem visto progresso nas faculdades de administração?

Com toda certeza. Existe um grande desafio para essas faculdades, especialmente para os professores mudarem,

nem sempre é fácil... Você estava falando sobre esquecer, EP, EG, que aprenderam tanto sobre esquecer, como você vê professores se adaptando a esse novo ambiente?

É um desafio, de novo, em partes, pense, pedimos por 3 a 6 anos de experiência, antes que você possa se inscrever em um programa de MBA,

mas não temos exigências para nos tornarmos professores, na verdade, muitos professores tem um PhD e vão ensinar.

Então você é um professor que ensina alunos... Você nunca trabalhou... Desculpe. Você nunca trabalhou, mas seus alunos já trabalharam por seis anos.

Então há uma desproporção. Eu acho que o certo seria trazer o professor, ter empatia pelo mundo da experiência, nós temos um vão que precisamos fechar.

Mas, felizmente para nós, estamos atraindo alunos tão talentosos, contanto que não os estraguemos nesses dois anos, eles ainda crescem fortes, mas existe um vão aí,

no lado dos professores, que realmente precisamos fechar.

Professor Vijay, muito obrigado por participar dos Especiais da HSM, foi um imenso prazer.

Muito obrigado.