Muitos líderes empresariais continuam abuscar o crescimento por meio da ampliação das linhas de produtos e marcas já existentes, além de tentar explorar novas regiões geográficas. Afinal, o crescimento é sempre visto como “mais”: mais produtos nas prateleiras, mais categorias, mais marcas e mais mercados.

No entanto, essa abordagem é exatamente o oposto do que os executivos deveriam fazer para aumentar o faturamento e o lucro. A tradicional estratégia de “crescer com mais” dissipa os esforços da organização, além de aumentar a complexidade da empresa e de suas operações.

A melhor receita para o crescimento, independentemente do ambiente econômico, é “crescer com menos”, o que significa, mais precisamente, “crescer com foco”.

Essa conclusão é baseada em nossa experiência em três empresas bem conhecidas –Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands (fabricante de derivados de leite com sede na Nova Zelândia)– em três continentes nos últimos dez anos. Nesses três casos, uma estratégia deliberada de foco em alguns poucos mercados, marcas e categorias gerou um aumento impressionante do faturamento e do lucro.

Crescer com foco não é simplesmente escolher que apostas estratégicas fazer. Requer que a liderança da empresa siga uma abordagem sistemática que se baseia em três ideias--chave: estratégia com foco, comunicação com simplicidade e execução com empowerment.

Para isso, é preciso cumprir um conjunto de sete passos, detalhados a seguir.

1. Descoberta: encontre o que funciona

Todas as grandes empresas apresentam bolsões de excelente desempenho, que ajudam a identificar áreas prioritárias de crescimento. Um modo eficiente de descobri-los é realizar uma série de workshops com os líderes top da empresa.

Na unidade da Lipton (de bebidas) da Unilever, o processo começou no Colworth House, o centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa no Reino Unido. Os cem principais líderes da área de bebidas da Unilever em todo o mundo foram convidados para um workshop em 2000 a fim de definir o que funcionava bem em mercados específicos e expandir as experiências de sucesso para outras regiões geográficas. Um ano depois, esse evento foi seguido por outro workshop, em Bruxelas, Bélgica, para discutir como alcançar um faturamento de US$ 10 bilhões em dez anos nesses mercados e para imaginar o futuro da Lipton em relação a concorrentes da Unilever.

2. Estratégia: use lentes especiais 

O processo de descoberta produz um conjunto de tópicos de sucesso. No segundo momento do processo sugerido por nós, esses tópicos precisam ser agrupados por afinidade e priorizados, a fim de que se definam as apostas da empresa.

A Fonterra Brands usou, em seu processo de descoberta, duas lentes especiais para esse agrupamento: uma plataforma de produtos e um canal de distribuição. Com a primeira lente, identificou a osteoporose como plataforma-chave na qual apostar, com base em seu expertise com produtos que fazem bem para os ossos. Então, para buscar a liderança aí, fez uma parceria com a Luna, unidade de saúde da GE, com tecnologia de densitometria óssea. A primeira iniciativa da parceria foi um programa com o nome Anlene (a marca dos produtos Fonterra que fazem bem para os ossos), que oferecia exames gratuitos de densitometria óssea em nove países da Ásia.

Usando a segunda lente, a Fonterra apostou no canal de distribuição dos serviços de alimentação como caminho para seu crescimento futuro. O resultado foi um negócio específico chamado Fonterra Foodservices, que oferece um conjunto completo de derivados de leite e soluções sob medida para profissionais do setor. O foco através da lente do canal de distribuição levou à estratégia de criação desse negócio único e integrado, do tipo “da vaca para o consumidor”.

3. Visão: encontre um“gancho”

Após definir as áreas que focar, as conclusões devem ser resumidas em uma visão veemente e simples. A visão precisa equivaler a um chamado para que a organização alinhe esforços em torno de um objetivo claramente compreendido.

Na Fonterra, as visões-slogans eram “Winning through brands” (vencendo pelas marcas) e “Dairy for life” (na tradução livre, leite para a vida). Inclu-íam-se aí dois temas: o orgulho de ser fazendeiro –a Fonterra é uma cooperativa de agropecuaristas– e a ênfase da empresa em produtos naturais, representados pelas cores azul e verde do logo da empresa. Na Lipton, a visão foi “Painting the world yellow” (pintando o mundo de amarelo). A cor característica da marca representava o brilho da luz do sol e remetia a uma experiência mais ampla do que uma simples xícara de chá. Vale lembrar que a visão precisa ser lançada com certo estardalhaço.

4. Pessoas: libere o potencial

O próximo passo é encontrar as pessoas certas e colocar nas mãos delas recursos desproporcionais. Diga-se que as pessoas certas são para todas as áreas da empresa –cadeia de fornecimento, P&D, marketing e vendas–, a fim de assegurar que se conte com as habilidades necessárias para vencer.

Na Kraft, mudanças significativas foram feitas no topo da hierarquia. Menos de dois anos depois de lançar a iniciativa de transformação organizacional, dois terços dos 30 principais líderes eram novos em seus cargos. Muitos deles eram de dentro da própria Kraft. Alguns foram recrutados no mercado e outros foram trazidos com a aquisição bem-sucedida da unidade de biscoitos do grupo Danone, em novembro de 2007. De forma semelhante, alguns gestores foram recrutados de empresas líderes no setor de bebidas (Coca-Cola, Pepsi, Schweppes), para alavancar a capacidade da Unilever de atuar no setor de alimentos.

Nas grandes empresas, o orçamento é um grande inimigo da criatividade. Os líderes se sentem automaticamente cerceados por restrições orçamentárias, reais ou percebidas, e “calam” sua imaginação. Para libertá-los disso, recomendamos uma abordagem contraintuitiva: dar às pessoas grandes objetivos (lucros, não apenas aumento de vendas) e –também– poder de fogo para alcançá-los, o que significa recursos virtualmente ilimitados. Embora isso pareça incentivar o desperdício, a meta de lucro induz o gasto “sábio”.

5. Execução: esclareça e delegue 

Aqui há dois elementos-chave:

• É preciso ser claro sobre quem vai fazer o quê, para evitar a ambiguidade sobre os papéis e as responsabilidades.

• O processo de tomada de decisão deve se aproximar dos clientes e consumidores –não do CEO.

Na Kraft, a responsabilidade pelas coisas estava fragmentada pelas várias áreas funcionais, mercados e unidades de negócios, mas o processo de tomada de decisão era altamente centralizado. Decisões como precificação do café na Alemanha eram tomadas na sede da empresa, por exemplo. Então, deu-se aos líderes dos negócios locais liberdade para tomar decisões ali. Para acelerar a execução, sugerimos:

Demandar uma redução significativa no número de documentos e reuniões internas, que, quando excessivos, estimulam a paralisia da análise, promovem o foco voltado para dentro em detrimento do externo e enfatizam o passado, não o futuro.

Adotar uma política de eliminação do PowerPoint nas apresentações; as reuniões geralmente se tornam mais produtivas se concentradas em discussões baseadas em leituras prévias.

6. Organização: crie redes colaborativas

Iniciativas de crescimento raramente combinam com feudos organizacionais, seja por área funcional, região geográfica ou unidade de negócios. Precisam ser geridas por comunidades e redes que perpassem toda a companhia e sejam igualmente formais e informais.

Os biscoitos Oreo são bom exemplo disso. Eram uma marca forte nos Estados Unidos, mas tinham um perfil fraco no restante do mundo. Uma das razões era o pressuposto de que o que era bom para a Oreo nos Estados Unidos era bom para a China, para o Reino Unido ou para outros países. A empresa aprendeu que isso não era verdade. Para fazer a marca crescer na China, os biscoitos passaram a ser menos doces para agradar ao paladar local. A Kraft começou a dar mais atenção às promoções locais e a atividades específicas do mercado chinês.

Essas e outras decisões semelhantes foram possíveis porque a Kraft criou equipes de atuação global por categoria de produto. Tais equipes eram formadas por executivos de diferentes áreas e regiões do mundo e tinham por missão gerir marcas globais, inovação e cadeias de fornecimento abrangendo diferentes mercados.

7. Métricas: reúna os números e conte histórias

Ao monitorar, devem-se escolher métricas simples, objetivas, que destaquem as prioridades de execução.

Na Kraft, a presidente Irene Rosenfeld pediu que as unidades de negócios criassem um scorecard de uma página que incluísse três parâmetros-chave: vendas, lucros e fluxo de caixa. Essas três medidas serviam de base para o pagamento de bônus para todos os funcionários. Isso reduziu bastante a complexidade dos relatórios e criou uma cultura clara de responsabilização pelos resultados.

A gestão do crescimento requer o foco nos números, mas eles sozinhos não bastam. Um esforço consciente deve ser feito para registrar por escrito e disseminar histórias de sucesso por trás dos números.

Como evitar armadilhas

Uma armadilha comum nesse processo é buscar ganhar escala antes de resolver problemas subjacentes. Por exemplo, é fácil se deixar seduzir pelo tamanho total de um mercado e esquecer a complexidade da distribuição ali. Outra armadilha potencial é negligenciar, ou gerenciar mal, as partes do negócio que não se encaixam nas áreas de foco central, a “cauda” do negócio: produtos, marcas, categorias e mercados que não fazem parte da lista de prioridades.

Além disso, manter um tom positivo é vital para o sucesso do crescimento com foco. Uma espiral negativa pode destruir o moral e fazer desandar a mudança.

O sol gera uma quantidade enorme de energia, mas nos manda apenas uma leve sensação de todo esse calor. Um feixe de laser, por sua vez, com alguns quilowatts de energia, é capaz de cortar o metal. Esse é o poder do foco.

Como crescimento não combina com feudos, é preciso criar redes transfronteiras