Muitas vezes a relação cliente-fornecedor é transacional. Há poucos vínculos que não se limitam a uma relação estritamente comercial entre as partes. No modo mais convencional de fazer negócio, cada um busca o seu melhor interesse, o que, em geral – e ao contrário do que se pensa –, não gera o melhor resultado para ambos no longo prazo.

A relação entre as partes numa cadeia de valor é assimétrica. O acesso à informação é limitado e há um desequilíbrio de poderes. Healing leaders podem mostrar que é possível fazer diferente. Os fornecedores são agentes econômicos fundamentais para a organização cumprir sua função e, entre as boas práticas que podem ser aplicadas, destacamos:

1. Transparência:

Reduz o custo de transação e a assimetria de informação para as partes operarem, resultando em maior confiança e, no limite, um consumidor mais consciente e responsável por sua decisão de compra. A C&A, uma das empresas líderes da indústria da moda, foi pioneira em tornar pública a lista de fornecedores diretos.

2. Ciclo de pagamento:

Mais de 70% da economia do país é formada por pequenas empresas. Naturalmente, serão fornecedores de grandes empresas em diversas etapas da cadeia de valor. No entanto, entre as práticas mais comuns vistas nos departamentos de compras está o prazo de pagamento que varia entre 90 e 180 dias, o que impacta drasticamente o fluxo de caixa dos fornecedores. Em uma cadeia de valor mais inclusiva e sustentável, é importante que isso seja revisto. Uma prática referência é o Banco Cooperativo do Brasil S.A. (Bancoob), um banco múltiplo privado especializado no atendimento a cooperativas de crédito. Entre suas políticas de fornecedores, está o pagamento dentro do ciclo mensal.

3. Rastreabilidade:

Saber a origem do que você compra é uma prática cada vez mais demandada. Com o avanço de tecnologias como o blockchain, diversos protocolos já estão sendo redesenhados para que, combinada com a transparência, a rastreabilidade na cadeia amplie a eficiência e a confiança, e mitigue riscos de assimetria de poderes e informação. A empresa B Patagonia, por exemplo, tem sido uma grande referência na indústria da moda ao rastrear 100% do tier 1; 50% do tier 2; 25% do tier 3, e 10% do    tier 4. Em um campo tão controverso como a indústria têxtil, a busca por melhoria contínua da empresa inspira a todos na direção dessa nova economia.

A relação entre as partes numa cadeia de valor é assimétrica. O acesso à informação é limitado e há um desequilíbrio de poderes. Healing leaders podem mostrar que é possível fazer diferente.

4. Desenvolvimento territorial:

Muitas empresas se propõem a compensar as externalidades negativas de sua atuação por meio de ações de responsabilidade corporativa empresarial em seu território. Segundo o Grupo de Institutos e Fundações Empresariais (GIFE), combinado com os recursos de educação, chega a 80% dos orçamentos de investimento social privado. A evolução disso passa por atuar em parceria com seus fornecedores para desenvolvimento e fortalecimento de comunidades. Comece mapeando e selecionando fornecedores em seu entorno. A Reserva, empresa de moda masculina referência no país e alinhada aos princípios do Capitalismo Consciente, privilegia fornecedores nacionais apesar do custo, segundo informações que divulgam. A empresa B Vivenda, pioneira na reforma de casas para população de baixa renda, deixa em média 60% de sua receita na própria comunidade onde atua, por conta da contratação de mão de obra e materiais de construção da própria região. São exemplos de uma atuação de maneira sustentável na cadeia e alinhada com o negócio.

5. Compliance adequado:

Encontrar um caminho que permita uma cadeia de valor inclusiva, mas que se corresponsabilize pelo impacto e pela conduta, não é tarefa fácil. Por isso, muitos dos grandes compradores elaboram programas de desenvolvimento da cadeia de valor para levar seus fornecedores a níveis de excelência de compliance e de inclusão. Um exemplo de referência é o programa QLICAR da Natura, cujo objetivo é alavancar o desempenho da cadeia de fornecimento por meio da gestão de performance e de ações para desenvolvimento conjunto de processos.

Além dessas práticas, vale a pena um duplo clique nessa dimensão e avaliar também como sua organização pode atingir a agenda 2030 – Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) por meio dessa rede de fornecimento. Valor compartilhado na cadeia, considerando os fornecedores, já é realidade, e as boas práticas estão aí para provar isso. Lembre-se: o seu fornecedor pode ser seu maior cliente.