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nessa área mais popular, com mais interesse do que esse:

como gerenciar as transições entre gerações?

E por razões óbvias.

Uma é que é algo muito necessário de se fazer, se quer sobreviver bem.

Porque conhecemos empresas de família que se saem bem em uma geração, mas então não passam administração e propriedade

para a próxima geração eficientemente. Ou escolhem mal os líderes e donos da próxima geração, ou esperam tempo demais, ou criam tanta confusão

no processo, nas organizações, que reduzem o ímpeto na empresa, muitos problemas surgem.

Há razões importantes organizacionais relacionadas ao negócio, e então razões de família também.

Se não gerenciar essa transição bem, pode realmente danificar e até estragar relacionamentos entre as gerações, e dentro da próxima geração.

Transições de sucessão mal feitas podem ser desastrosas para uma família, para sua união, para sua motivação. Então, fazer isso bem, tanto por razões de negócio, como de família,

é essencial.

O conselho que temos dado por muito tempo na área de negócios de família é que claramente é desejável desenvolver um ou mais sucessores

que possam comandar seu negócio central.

Isso é tradicional e é frequentemente útil. É frequentemente correto, o que se tem que fazer.

Mas o que aprendemos, o que tem estado particularmente na minha consciência, é que o conselho é frequentemente estreito demais. É desejável tipicamente desenvolver um sucessor

no seu negócio central.

Mas isso é estreito demais. Tem que desenvolver outras pessoas para outras funções também. E, às vezes, o conselho de desenvolver alguém na sua família

para assumir seu negócio central é simplesmente errado.

Pode querer fazer isso, mas o negócio pode ter mudado dramaticamente na geração passada.

E pode não se encaixar para um sucessor de família. Pode querer, pode ter benefícios em ter um sucessor que não seja da família na função de comandar esse negócio central.

É melhor termos alguém que seja um bom criador de riqueza. Não se trata só de ser um bom operador. Precisamos de uma pessoa, ou mais de uma, que, de fato, saiba como aumentar riqueza,

apostar, aumentar apostas. Como se faz isso? Bem, vamos falar disso hoje também.

É melhor passarmos um bom legado. Não se trata só de passar recursos, negócios. Isso é importante, mas e os valores que queremos passar? E a visão de vida que queremos passar para próxima geração?

E a habilidade de criar sonhos e executar os sonhos de uma pessoa?

Como fazemos isso em tempo? Novamente, já vi famílias desenvolverem talento, aumentarem um bom negócio, e então desperdiçarem isso.

Ou em sua maior parte. Porque sua noção de tempo é tão ruim, esperam tanto para fazer a transição que simplesmente arruinam a motivação da próxima geração.

E o que estamos pedindo para fazerem é gerenciar e cuidar das várias organizações, aumentar riqueza, manter ou melhorar a união de família. Isso é muito importante de se fazer.

E construir a marca como família, e então nos ajudar a passar o legado para próxima geração. Então estamos preparando a próxima geração para fazer essas coisas.

Então, como todas as coisas, isso é bem pragmático, bem direto.

Quanto mais tiver clareza sobre o que está tentando fazer, mais chance terá de ser bem-sucedido nisso.

Quanto menos clareza, mais se questiona. Pode acertar em parte, pode não acertar. Mas a clareza é chave aqui, obviamente. E clareza em uma família

acho que é mais difícil do que clareza em um negócio.

De muitas formas, temos jeitos de medir nossas empresas, nossas atividades de negócio. Avaliamos pessoas, olhamos para os lucros, crescimento, olhamos para as mudanças.

Nas nossas empresas, temos isso. Não aplicamos os mesmos tipos de medidas, e até de mentalidade, para nossa família, que insiste em um certo nível de clareza no que estamos tentando realizar, fazer.

Mas acho que é muito útil. E muitas das coisas que eu e meus colegas fazemos com famílias é a serviço da clareza. Fazer as perguntas simples, mas importantes:

o que é que você quer? O que espera que a próxima geração faça?

Quais funções temos para preencher? Etc. Clareza. Agora, a questão do legado é algo em que ambas as gerações trabalham juntas.

E inclui obviamente suas empresas em operação e seus recursos. Mas também inclui todas essas outras coisas que são importantes para as famílias. Coisas como;

outras atividades: bem estar físico e saúde mental. Reputação da família.

Paixão pelo trabalho da empresa e por outros tipos de trabalho. Certas habilidades para a vida.

Não está só interessado em passar um negócio, mas em passar todas essas coisas.

Sabe, quando falamos dessas transições de gerações, tendemos a usar essas duas palavras. E as usamos em Português, Inglês, na maioria dos idiomas. E uma é sucessão e a outra é continuidade.

Sempre achei interessante que usávamos esses dois termos. E então me ocorreu

que as palavras significam coisas diferentes.

Dizemos planejamento de sucessão, gerenciamento da continuidade, etc. E sucessão geralmente sugere uma mudança.

E há coisas que se quer mudar. Obviamente tem que se mudar algumas pessoas. Não só duas, geralmente, ou uma.

Mas, com o tempo, tem que mudar uma equipe de pessoas na empresa.

Mas pode também mudar algumas estratégias, abordagens. Pode também mudar alguns produtos, etc. Há coisas que você vai mudar. A forma como gerencia,

práticas de administração; há uma boa chance de que vai alterá-las. É necessário. Mas há também coisas que vai querer manter iguais:

os valores da empresa, os princípios a longo prazo que tem usado para gerenciar o negócio. Esses vão, em sua maior parte, pode mexer neles um pouco,

mas a maioria desses será importante manter:

sua reputação, sua ênfase em qualidade, muitas coisas desse tipo desejará manter. Agora, uma geração gosta de falar sobre continuidade. E a outra geração gosta de falar sobre mudança.

Quem gosta de falar sobre continuidade?

A geração mais velha. E por razões compreensíveis. E qual geração gosta de falar sobre sucessão?

Mudança?

A geração mais nova. E então, meu primeiro conselho aos mais jovens é esse:

fale primeiro sobre continuidade.

Fale com a geração mais velha sobre o que é que quer manter igual. O que é que está protegendo. O que é que aprecia, valoriza

em todas as coisas que ela fez. Faça isso primeiro. E então quando estiverem de acordo sobre o que manterá igual,

é um pouco mais fácil falar sobre mudança, porque a base está lá. E têm uma noção de que estão juntos nisso. Estão conectados. Agora falem sobre as táticas, as pessoas, as práticas.

Poderia haver algumas coisas que vão mudar aqui.

Pode pensar sobre um líder, a habilidade de uma pessoa liderar uma empresa com esse ciclo de vida, esse desenho. É um desenho muito genérico porque cada um de nós teria

talvez um formato diferente para o que chamo de nosso ciclo de vida de líder específico.

Mas quando uma pessoa é jovem e entra para uma empresa, está ali. E não possui bem a habilidade, a compreensão, a sabedoria para liderar um negócio.

Mas com o tempo, ela amadurece e melhora cada vez mais, e sua habilidade de contribuir como líder aumenta. E em algum momento consegue a função.

Agora é a líder. Digamos que consiga bem aqui.

E pelos próximos anos ela lidera e lidera.

E tudo isso chega a um ponto em nossas vidas onde, após esse ponto, nossa habilidade de liderar diminui um tanto.

Agora, já me perguntei: o que é que está realmente por trás

do declínio no potencial de liderança?

Parte disso é habilidade.

Porque com o tempo, quando as empresas e organizações se tornam maiores,

o conjunto de habilidades envolvido em comandá-las eficientemente muda. Então, às vezes, através do nosso próprio sucesso, nos encontramos não sendo capazes de entender todas as questões operacionais ou

não estando muito interessados nessas questões. Então, às vezes, é uma questão de conjunto de habilidades. E, às vezes, é uma questão de energia e atenção.

Há muitas razões para fazer a transferência. O ambiente poderia mudar,

talvez sua pessoa sênior tenha alguns problemas de saúde,

e a motivação ou habilidade poderia mudar. Pode ter alguns candidatos e quer decidir para que parem de brigar.

Mas essa é a mais importante: a necessidade de manter motivação e ímpeto. Se deixar a pessoa mais jovem esperando por tempo demais

depois que está pronta, pode matar isso. Não faça isso. Porque a coisa mais importante que estamos tentando fazer aqui,

o princípio maior é manter motivação e ímpeto. É isso que precisamos manter em rumo. É algo difícil de medir o tempo todo,

mas isso é principalmente o que estamos tentando fazer.

Então quer usar sua cabeça. Livre-se de suas predisposições, obtenha conselheiros. Obtenha pessoas além de si mesmo para ajudar a avaliar,

entender o que sua empresa precisa, como deve ser o próximo líder em termos de todas essas coisas.

E então faça uma boa escolha. Agora, ninguém é perfeito. Bill Marriott foi um líder maravilhoso, ele não era perfeito.

Era bom em algumas coisas, não muito bom em outras. Monte uma equipe de gerência ao seu redor. Mas tem que ser o pacote certo. Tem que ter o conjunto certo de habilidades

de alguma forma, para se qualificar para a função. Então, descubra. Mas, novamente: clareza. Avaliação objetiva.

Sentimentos são ótimos, mas não deixe que distorçam a realidade. Faça de forma correta. Então, há muitas abordagens aqui. Mas isso acaba sendo um grande problema.

Então, dicas para se desprender: desenvolva outros interesses, tenha segurança financeira, saia, aprenda coisas novas, desenvolva outras formas de apreciar sua vida,

seu tempo, etc. E reconheça que

todas as coisas que mencionei hoje: ter bons conselheiros, ter um conselho,

desenvolver cronogramas; todas essas coisas fazem muito sentido. Mas realmente começa, como comecei dizendo, com o líder sênior realmente entendendo que é por conta dele realmente impulsionar esse processo.

E lhes deixarei com isso: o maior teste de liderança que já vi

envolve construir uma empresa, mas ainda mais: é passar uma empresa. Como faz isso realmente o distingue como um líder de negócio, aos meus olhos e aos olhos de muitas pessoas.