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Ken é um especialista reconhecido internacionalmente no campo de criatividade e inovação, trabalhando com governos e empresas por todo o mundo. Foi condecorado pela Rainha Elizabeth II em 2003.

Ele é o autor de dois livros na lista de mais vendidos, que são: 'Libertando o Poder Criativo- A Chave Para O Crescimento Pessoal E Das Organizações'; e mais recentemente, 'O Elemento - Como Encontrar A Sua Paixão Muda Tudo'.

Muito obrigado, Ken, por estar conosco hoje. Meu prazer, Eduardo, grande prazer. Nos fale primeiro sobre 'Libertando o Poder Criativo; aprendendo a ser criativo'.

Devemos nascer criativos, e de repente, através do processo de educação ou da vida, tendemos a crer que não somos mais criativos. O que aconteceu? Bem, eu sempre fiquei perplexo com isso, que se perguntar à maioria dos adultos

se acham que são criativos, surpreendentemente eles acham que não são. E é muito surpreendente pra mim que a maioria das pessoas não se acha muito criativa. E acham que apenas pessoas especiais são.

Mas se perguntar à crianças se acham que são criativas, elas todas acham até uma certa idade. E chega um momento em que as pessoas parecem perder a confiança em sua criatividade. E acho que há muitas razões pra isso.

Mas, uma delas, estou convencido, é a educação. Acho que somos educados pra fora da nossa criatividade, que chegamos a um ponto através do processo da educação onde

a imaginação e pensamento novo são desencorajados, onde a ênfase está em acertar a resposta,

onde toda a cultura trata-se de padronização e testes; e as pessoas adquirem medo de cometer erros, de estarem erradas. Eu me lembro de falar com um amigo meu uma vez que ganhou o prêmio Nobel de química.

Eu não ganhei o prêmio Nobel de química, e eu nunca fui muito bom em química, mas ele claramente era. E lhe perguntei um dia, quantos de seus experimentos fracassaram? E ele disse em torno de 98% deles. Mas ele disse: "Claro,

fracasso não é a palavra certa; quando está tentando coisas novas, está constantemente experimentando para ver o que funciona e o que não. E poder fracassar é uma parte essencial do processo de encorajamento da criatividade."

Você mencionou poder fracassar, mas antes tem que poder criar 98 das alternativas para chegar a um certo objetivo. Como promove esse pensamento?

Bem, é um pouco difícil definir a criatividade, eu acho, e pra mim há três termos chaves aqui, o primeiro é imaginação. A imaginação pra mim é a fonte de riqueza de tudo isso.

A imaginação é o poder mais extraordinário, e até onde sabemos, apenas seres humanos realmente a demonstram, qualquer coisa no nível em que o fazemos.

Quer dizer, outras espécies talvez tenham imaginação, mas não é óbvio da mesma forma. O que quero dizer é, o poder de trazer à mente coisas que não estão aqui no presente, coisas que não estão

disponíveis para os seus sentidos. Sabe, com a imaginação você pode revisitar o passado. E você tem um passado. E não é só um único passado,

mas muitas maneiras possíveis de se repensar o passado. Você tem a habilidade de se colocar na posição de outras pessoas, para simpatizar com outras pessoas, para ver as coisas como elas veem.

E pode visitar o futuro. Não um único futuro, mas muitos futuros possíveis. Não acho que possa prever o futuro, mas pode ver várias possibilidades do futuro. E esse é o poder mais extraordinário.

Acho que quase tudo que nos distingue como humanos vem desse poder. A criatividade é um passo além disso, porque você pode ser imaginativo o dia inteiro, mas nunca fazer coisa alguma.

Você nunca diria de alguém que é criativo que o que iriam fazer, bem, nada. Eles só ficam deitados na cama o dia inteiro. Para ser criativo, você tem que fazer algo, é um processo bem prático.

De certa forma, é pôr a sua imaginação para trabalhar. Então eu penso na criatividade como imaginação aplicada. Como uma maneira mais formal de definí-la, que é

o processo de concepção de ideias originais que possuem valor. E você pode ser criativo com qualquer coisa, esse é o meu argumento. Pode ser criativo com matemática, música, arte,

em gerência de negócios, gerência familiar; qualquer coisa é uma fonte possível de pensamentos novos. A inovação é o terceiro termo e isso, pra mim, é colocar boas ideias em prática.

Como faz, como uma cultura e como um sistema educacional, ou um sistema de treinamento, para promover a imaginação, para permití-la? Bem, na educação, por exemplo, nas escolas,

eu diria que, quando pequenas, as crianças possuem imaginações maravilhosas, e você tem crianças, você foi criança uma vez, não tenho dúvida. Houve um momento. Com certeza.

E qualquer pessoa com crianças sabe disso. Suas mentes se iluminam constantemente com novas possibilidades. Mas chega um momento em que isso começa a diminuir um pouco.

Então parte disso é intencionalmente encorajar a imaginação. Através de se submeter a novas experiências. Eu sempre falo à adultos, se nunca foi a uma galeria de arte, vá a uma.

Se nunca foi a um balé, vá e experimente um. Se não vai a eventos de esporte, vá. Se sempre vai pelo mesmo caminho pro trabalho, faça um caminho diferente.

Mas, estimular sua imaginação com um fluxo de ideias é metade disso. Agora, algumas empresas possuem uma política bem intencional de fazer isso. Eu visitei a Pixar há um tempo, e a Pixar é

uma empresa de sucesso notável no campo de animação. Acho que ganharam Oscars por quase tudo o que fizeram. Há todo tipo de razões pra isso, mas uma delas é que

eles possuem uma cultura muito interessante. Eles têm lá algo chamado de Universidade Pixar. E esse é um programa de oficinas, eventos, palestras, seminários,

que ocorrem o dia todo no campus da Pixar. O que é muito interessante a respeito disso é que todos na folha de pagamento da Pixar têm o direito de passar quatro horas por semana

na Universidade Pixar e podem fazer o quiserem. Não tem que ser relacionado a seu trabalho e não são só as pessoas no estúdio de animação, são todos.

Bem, isso tem vários efeitos, um deles é: porque todo mundo pode fazer qualquer coisa, e isso pode ser palestras sobre o Egito, ou aulas de arqueologia, ou o que seja,

por todos poderem fazer qualquer coisa, há um fluxo constante de ideias novas correndo pela organização. As mentes das pessoas são mantidas vivas por isso, fora do trabalho e no trabalho.

E a segunda coisa é por todos poderem fazer qualquer coisa, as pessoas estão constantemente se encontrando de partes diferentes da organização. Então isso cria uma cultura de entrosamento

na organização. Um senso de uma cultura comum. Então é uma forma muito intencional, acho, de manter as mentes das pessoas ativas. O que acha de tempo sem um propósito específico,

tempo desocupado, tempo para conversa, tempo para contemplação, acha que isso é importante? Uma das formas de se pensar nisso, pra mim, é a prática da criatividade e inovação,

de certa forma, pode ser modelada na forma como uma mente opera. Uma das razões pelas quais as pessoas acham que não são criativas é que temos uma visão muito limitada do que a criatividade é.

E também temos uma visão muito limitada de inteligência. Temos uma visão de inteligência que é bem estreita, eu frequentemente pergunto às pessoas nas audiências se acham que são criativas

e a maioria não acha. Eu também lhes pergunto, numa escala de um a dez o quão inteligentes acham que são. E frequentemente se julgam num cinco ou seis. Mas a razão pela qual pergunto é porque as pessoas se dão uma nota de inteligência,

porque há uma suposição comum do que a inteligência é. As pessoas acham que tem a ver com um certo tipo de pensamento racional que avaliamos em um teste de QI. Dando a si mesmo um número pra isso.

Meu argumento é que você pode ser criativo com qualquer coisa que envolva sua inteligência, mas temos que reconhecer que a inteligência é muito diversa, pensamos de muitas formas diferentes

e algumas pessoas têm seu forte em algumas formas de pensar e não em outras. Sabe, pensamos visualmente, pensamos em sons, pensamos em movimentos, podemos pensar de forma matemática. E eu disse isso muitas vezes, que

pintores e artistas visuais têm ideias visuais, eles pensam visualmente. Não estão compensando alguma deficiência verbal, não estão tentando transformar uma frase numa imagem.

Você não escreve uma frase e então tenta convertê-la em notas para música. Você está pensando musicalmente. Então a inteligência é muito diversa. É altamente dinâmica, o cérebro humano é profundamente interativo.

Fala-se muito sobre o hemisfério esquerdo e direito do cérebro, mas a ação mesmo ocorre nas conexões entre o cérebro. O cérebro não é um sistema mecânico, é um sistema orgânico.

E é distinto, temos uma configuração única de maneiras de pensar. Sua mente não é como a de qualquer outra pessoa. Estamos todos num momento único na história. Nossas mentes são distintas.

O motivo de eu estar dizendo isso é que grandes equipes criativas modelam isso. As grandes equipes que eu conheço são diversas, elas juntam pessoas com jeitos diferentes de pensar,

e experiências e especialidades diferentes; são dinâmicas, têm um processo onde essas diferenças são um forte, e não uma fraqueza porque sabe que pode ter as pessoas pensando muito diferentemente

numa mesma sala, e isso é o problema. Sim. A questão toda então é ter um processo onde se constrói sobre as diferenças uns dos outros. E grandes equipes são únicas.

Elas se juntam para fazer uma coisa. E quando essa coisa é feita, elas dispersam e vão fazer outra coisa. A Pixar é um bom exemplo. Ela junta equipes diferentes de pessoas

para trabalhar em projetos diferentes, e quando o projeto acaba, elas se separam e vão fazer outra coisa. Todas as grandes equipes criativas têm sido assim.

E acho que modelar essas características é uma das formas que pode trazer o poder de uma mente individual em concerto com outras mentes. E a outra é o seu argumento de que

tempo ocioso é uma parte muito importante do processo. Você sabe como é, se às vezes você tenta lembrar o nome de alguém, e simplesmente não consegue, e quanto mais pensa a respeito, menos capaz é de lembrar.

A única coisa a fazer é não pensar a respeito. Apenas esquecer. E meia hora depois vai surgir. Porque a sua mente é muito mais do que o pensamento intencional que ocorre na parte frontal do seu córtex cerebral.

Há processos profundos, processamentos inconscientes de fazer conexões e associações, e muito do pensamento criativo vem dessa forma. O autor A.A. Foster uma vez disse isso, que em qualquer processo criativo,

a imagem que ele usou foi, é como baixar um balde no seu subconsciente. Quer dizer, há muitas coisas racionais que ocorrem, muita disciplina e elaboração, mas em qualquer avanço criativo há também algo do balde que não consegue explicar,

que vem à superfície quando você se dá tempo, e em empresas é o mesmo, precisa dar tempo às pessoas para deixar as ideias crescerem e fermentarem. Falamos de racionalidade, falamos sobre o descanso,

e emoções, qual o papel delas na criatividade? É poderoso. As emoções têm uma má fama. Acho que desde o Iluminismo Europeu no século 18,

quando os filósofos partiram intencionalmente para conter o impacto das emoções. Se olhar para os grandes autores do século 18, estão todos dizendo isso;

de Descartes em diante; que o que temos que fazer para adquirir conhecimento é aplicar processos rígidos de raciocínio lógico e evidência,

tudo tem que ser apoiado em evidência empírica, e temos que fazê-la logicamente inatacável. E lembro que Hume, o grande filósofo,

disse: "Se os sentimentos atrapalham, então tem que baní-los completamente do processo, não podem fazer nada a não ser distorcer a verdade." Bem, vivemos com essa ideia, crescemos com essa ideia de que

há sentimentos, e há intelecto, e podemos confiar no intelecto. Mas sentimentos são enganosos. É por isso que temos toda uma indústria, eu acho, em psiquiatria, que é devotada a

tentar consertar os efeitos negativos do sentimento. Quase toda a psicologia trata do lado negativo do sentimento, sentimentos destrutivos; muito pouco trata de sentimento positivo.

Está começando, a propósito, as pessoas estão começando a escrever muito mais sobre psicologia positiva, sobre a felicidade e as características da felicidade. Mas a maior parte

da psicologia pelos últimos 100 anos trata de mitigar os efeitos de estar infeliz. Pra mim isso é muito importante, porque muito das nossas vidas é passada relacionando-se com pessoas intuitivamente,

sentindo a energia das pessoas e sem isso seríamos máquinas. É isso que as calculadoras são, é isso que os computadores são; são máquinas de pensar sem sentimentos.

E sentimentos são uma parte essencial de ser um humano. Mas entendê-los, entender como nossos sentimentos se relacionam, como vemos as coisas é importante. Sentimentos são uma forma de interpretação.

Nossos sentimentos surgem em relação como vemos as coisas, são uma função das nossas percepções. São formas de percepções. A tristeza é uma percepção de algo.

E, de um lado tem-se emoções que são, talvez explosivas, picos emocionais, explosões de tristeza, ou alegria, ou raiva; mas na maior parte vivemos nossas vidas nesse susurro de sentimentos,

que são um resumo de como vemos o mundo e eles incluem intuição. E todos esses são partes vitais de poder ver as coisas diferentemente, eles agem no processo criativo de uma forma fundamental.

Um senso de intuição, ou empolgação, ou paixão, sobre o que estamos tentando fazer aqui. Um sentimento que talvez não esteja no caminho certo.

E acho que permitir espaço pra isso no processo criativo é realmente uma parte central do entendimento de como isso funciona. Nos últimos anos você tem trabalhado com um passo além da criatividade,

que é onde a paixão encontra o talento e esse é seu último livro. Como isso funciona, como faz isso funcionar numa organização? O que sempre me deixou perplexo é que eu conheço pessoas, muitas pessoas,

que não gostam muito do trabalho que fazem. Apenas vão e trabalham. É um emprego que possuem, não conseguem nem lembrar como o conseguiram, mas não sabem bem como deixá-lo. Mas sabe o quero dizer,

apenas continuam, e vão; é apenas parte do que fazem.

Mas também conheço pessoas que amam o que fazem, e não conseguiriam imaginar-se fazendo qualquer outra coisa. Se falasse pra elas: "Por que não faz outra coisa da vida?"

elas diriam: "Mas isso é quem eu sou." Estão em seu elemento, é uma expressão que usamos muito em Inglês. Então, o livro trata disso, de qual a diferença entre as pessoas que encontraram seu propósito de vida

e aquelas que não encontraram. E que diferença isso faz? E são duas coisas que eu diria, ao menos, sobre estar no elemento: uma é que você está fazendo algo para o qual tem uma aptidão natural,

você faz bem. E pode ser qualquer coisa, do matemático ao bombeiro. Mas a segunda coisa trata de paixão, há muitas pessoas que conheço que fazem coisas nas quais são boas,

mas não se importam realmente com elas. Queriam estar fazendo outra coisa, apenas ocorre que são boas nisso. Mas se faz algo que ama e no qual é bom,

é como os antigos dizem: nunca mais trabalhará novamente. Porque, de certa forma, você faria de graça. Não pode ser impedido de fazê-lo.

E o que isso me diz é que o talento humano é muito rico e muito profundo. E a maioria das empresas e organizações geralmente não têm noção do quão ricos seus recursos são,

que os têm à sua disposição. E frequentemente as pessoas estão retendo esforços, porque não se sentem compelidos pelo trabalho, e se pensássemos diferente sobre o que são capazes de fazer, talvez

tivéssemos uma cultura de conquistas muito diferente. Você fez consultoria para empresas que o contataram dizendo: "Me ajude." Identifique os talentos e paixões de centenas dos meus funcionários.

Como faz para fazer isso, qual é o processo? Bem, há alguns diferentes, darei-lhe dois exemplos rápidos. Há uma empresa com a qual trabalhei, é uma empresa de design,

ficam aqui em Nova Iorque e tem aproximadamente 300 pessoas. E estabeleceram sua própria universidade interna; você não tem que estabelecer uma universidade, a propósito,

mas esses exemplos se alinham. São empregados relativamente jovens, do meio dos 20 até os 40.

E ela possui uma série de aulas que oferece após o horário de trabalho formal na sede da empresa. Tem palestrantes de fora que vão, tem pessoas comandando oficinas,

mas também tem pessoas de dentro da empresa executando programas. Então, por exemplo, as pessoas nas equipes de design dão aulas de design gráfico. E qualquer pessoa na empresa pode ir a elas. Tem redatores dando aulas de poesia

e escrita em prosa, e qualquer pessoa pode ir a elas. Mas também tem o departamento de contabilidade dando aulas de finanças e gestão, para as quais os de design gráfico ficam encantados em ir

porque sabem muito pouco sobre isso. E novamente, isso causa dois efeitos, um deles é que espalha conhecimento pela empresa e constrói a base de habilidades. Mas também descobriram em muitos casos que as pessoas mudaram de função na empresa.

Porque descobriram algo de que gostavam mais do que o trabalho que foram contratadas pra fazer. Então disseram que tiveram duas pessoas do departamento financeiro que foram para a área de redação.

Porque descobriram um talento que não sabiam que tinham. Ou redescobriram um talento que já tinham esquecido há muito tempo. Então essa é uma técnica para criar uma piscina de talentos interna.

Quantas pessoas realmente mudam o que estão fazendo após ouvirem uma ideia muito boa? O que há com a nossa inércia, que ficamos encantados com uma ideia e não conseguimos mudar nossas organizações, nossas escolas, nossos lares; por quê?

Acho que há muitos fatores aqui Eduardo, mas um deles é medo.

Um medo de parecer tolo. Tenho um capítulo no livro, 'O Elemento', chamado "O que pensarão". Não estou dizendo que isso é simples.

Algumas pessoas sabem há muito tempo o que amariam fazer com suas vidas, mas estão com medo de ir atrás. Ou porque sentem que talvez não conseguirão, ou as outras pessoas acharão que é tolo por ter tentado.

Mas acho que parte disso, em empresas, há um senso de; isso é como sempre fizemos e não há nenhuma razão para mudar. As pessoas nas empresas grandes, pelas razões que disse, têm medo de dar um passo errado,

caso tudo venha abaixo à sua volta. E acho que também se trata de liderança, por fim.

Lembra quando falei de empresas que claramente precisam mudar a cultura, tem que olhar a liderança. Não pode, acho, superestimar o efeito da liderança na energia e atmosfera das organizações.

Fui convidado a trabalhar há um tempo com uma grande empresa no Oriente, na Ásia, e a pessoa que me convidou, ou queria que eu me envolvesse, disse: "Achamos que há um grande problema de cultura aqui na organização.

E precisamos abordá-lo e gostaríamos que nos ajudasse." E eu disse: "Ok." E ele descreveu o problema, e eu disse: "Bem, o que o CEO acha disso?" E ele disse: "Bem, o CEO não acha que há um problema.

Mas teremos um novo CEO em seis meses." Eu disse: "Bem, me ligue, quanto tiver o novo CEO. Porque se o CEO não acha que há um problema, esse é o problema." Enquanto que se olhar para as grandes empresas

onde realmente a inovação está ocorrendo, aliás, o John Chambers vai falar do trabalho da Cisco; grandes líderes reconhecem

um princípio importante, que é, se quer encorajar a criatividade e inovação, tem que desenvolver a piscina de talentos, que é do que trata 'O Elemento', mas também, sua função como líder criativo é não ter todas as ideias.

E acho que alguns líderes acham isso, que eles têm que conceber todas as coisas boas. E o trabalho do líder criativo é não ter todas as grande ideias, seu trabalho é criar uma cultura onde todos têm grandes ideias.

Mas então, encorajá-los a levar as ideias em frente, e ter algum processo avaliando-as. É o que acontece no Google.

Conhecidamente o Google tem essa regra em que toda a equipe chave lá tem 20% de seu tempo disponível para projetos de escolha livre.

Seu próprio trabalho, podem ir atrás do que quiserem. E se conceberem uma ideia que acham que seria do interesse do Google,

podem apresentá-la para a gestão sênior do Google, e têm dez minutos para fazê-la. E sem Powerpoint. E a premissa é, se pode nos vendê-la em dez minutos,

a colocaremos em desenvolvimento e iremos em frente com ela. Mas todos sabem disso. Que há uma oportunidade e um processo pra isso. Mas se está em uma organização onde

acha que provavelmente será desencorajado se conceber uma nova ideia ou isso será ressentido, ou farão com que pareça tolo, então é claro, somos todos humanos, nos contemos.

E é entender esse fator humano. Então qual recomendação final daria para donos de lojas de família, donos de empresas de porte médio, que tenham como equilibrar essa liberdade e certo caos, com disciplina e resultados

numa organização, como equilibrar isso, como gerenciar isso? Acho que ser criativo não trata-se só de caos e risco, mesmo tendo falado disso; muito acontece dentro de estruturas.

Se olhar para como qualquer campo criativo opera, é um equilíbrio de liberdade e controle. Eu sempre quero dizer a qualquer empresa,

isso não se trata de jogar tudo fora, e começar novamente, e vender a casa, e vender as crianças, vamos tentar algo completamente louco.

Trata-se de ter experimentos controlados. Agora, num negócio, depende da situação, mas tentar algo novo, tentar algo que talvez não tenha tentado antes, e calcule seu próprio risco. Frequentemente as pessoas dizem quando vão a casinos,

nunca perca mais do que pode pagar. Mas talvez trata-se de dizer: "Isso é algo que podemos tentar, e vamos ver no que dá, e vamos monitorar." E, eu sempre penso assim, até as maiores empresas

começaram com alguém numa sala em algum lugar com apenas um único pensamento, como posso crescer daqui? E criar as condições adequadas, ter a convicção para tentar, de qualquer forma

e estar ao menos preparado para medir o risco que está disposto a assumir, é um bom começo. Acho que essa é uma recomendação excelente para todos nós para perder o medo, um dos maiores impedimentos para sermos criativos,

tentar algo novo, pequeno, controlado para riscos; e daí pode seguir em frente.