Hoje, contudo, a complacência sabota esses pilares, assim como a incerteza e fenômenos do tipo “big data” vêm ampliando a complexidade gerencial. Por isso, o lean dissemina-se com mais força, invadindo novas fronteiras, como reporta este Dossiê, sejam outros setores de atividade, como serviços, sejam diferentes funções de uma empresa, como inovação, empreendedorismo, gestão e liderança. Tudo sem desperdícios, como a arte do pintor Piet Mondrian.

Há 50 anos, quase todo mundo na alta gestão acreditava que as operações industriais tinham chegado à perfeição. A grande inovação de Henry Ford, a linha de montagem, havia sido refinada ao longo das cinco décadas anteriores, servira como arsenal da democracia durante a Segunda Guerra Mundial e em meados dos anos 1960 operava com eficiência, em grande escala, em uma ampla gama de setores industriais mundo afora.

Silenciosamente, porém, em Nagoya, Japão, Taiichi Ohno e seus colegas engenheiros da Toyota estavam aperfeiçoando o que eles depois chamariam de “sistema de produção Toyota” e que hoje conhecemos como produção “lean” [enxuta]. Inicialmente, o lean se disseminou mais no Ocidente por suas ferramentas, por exemplo: as reuniões “kaizen”, nas quais funcionários da linha de frente resolvem problemas espinhosos; o “kanban”, o sistema de cronograma para a produção just-in-time; e o “andon cord”, o cordão que, quando puxado por outro funcionário, faz a linha de produção parar.