Em 2002, quando João Damato assumiu a Kimberly-Clark Brasil, ouviu a seguinte pergunta do chairman nos Estados Unidos: “O Brasil é realmente um país para investir?”. O grupo havia entrado no Brasil nos anos 1980, desistido e reentrado em 1992, somando inúmeros insucessos. A pergunta mexeu com o orgulho de brasileiro de Damato e com sua competência como executivo diante de um grande desafio. Queria provar que o Brasil era, sim, um excelente país para investir.

Quando Damato, entrevistado na página 24 desta edição, assumiu o cargo de CEO, a subsidiária brasileira apresentava de fato um cenário tenebroso: problemas financeiros, a cultura da produção a qualquer preço, perdas de market share, margens baixas; estava sem caixa e virtualmente insolvente. Mas o pior de tudo já tinha acontecido, com uma pergunta que lhe fizeram quando estava sendo sabatinado para o cargo, ainda no processo seletivo: “Você sabe lidar com um time derrotado?”.

A empresa que Damato encontrou estava repleta de disputas internas, com a equipe desmoralizada, um clima organizacional muito ruim e uma baixíssima capacidade de atrair pessoas –na verdade, ninguém do mercado queria trabalhar lá. Ele logo constatou: um negócio de reputação ruim tem dificuldade em criar a coalizão inicial necessária para acender uma chama de esperança.