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Vamos começar por, se você fosse explicar inovação disruptiva para seus filhos, como faria?

- Quase todas as indústrias provém produtos e serviços que são caros e complicados. Isso significa que, no começo daquela produção,

as únicas pessoas que podem possuir os produtos, ou usá-los, ou fornecer os serviços, são pessoas com muito dinheiro e habilidades. Logo, o mercado é muito restrito.

Inovação disruptiva é uma inovação que produz um produto complicado e caro de forma simples e barata, para que um maior número de pessoas possam acessar e usar aquele produto.

Isso significa inovação disruptiva. - Poderia nos dar alguns exemplos de inovações disruptivas? - Claro.

Nos EUA, quando Henry Ford criou o seu modelo de carro, isso tornou o carro muito mais barato, e muito mais acessível,

o que possibilitou muitas pessoas a adquirir um carro. Então, a Toyota apareceu com carros compactos e baratos. Essa foi uma inovação disruptiva.

E depois da Toyota, surgiram as montadoras coreanas, e agora as chinesas. Cada progresso torna os carros mais acessíveis para a população. O computador pessoal também foi uma inovação disruptiva.

Tornou os computadores tão acessíveis que até pessoas como eu, que não tem a habilidade de operar um computador mainframe, puderam ter um.

Esses são alguns exemplos.

- Quais são os maiores desafios que as empresas enfrentam quando tentam implementar uma inovação disruptiva.

- Bom, toda inovação possui dois componentes. Um é o que chamo de facilitador tecnológico. É quando a tecnologia torna o produto tão simples que qualquer um pode utilizá-lo.

Esse facilitador tecnológico precisa estar embutido no modelo de gestão, para que seja levado ao mercado. Então, por exemplo, com a revolução na genômica ao redor do mundo,

estamos caminhando para um diagnóstico muito preciso das doenças. Esse diagnóstico preciso, que é originário da medicina molecular, torna o tratamento muito mais simples,

pois se é possível diagnosticar a doença precisamente, pode-se desenvolver uma base de regras para uma medicina preventiva efetiva. Esse é o facilitador tecnológico,

então o facilitador de gestão precisa ser posto em prática. Isso significa que se as doenças são preventivamente diagnosticadas, é preciso enquadrar os enfermeiros ao tratamento adequado.

Pois se há como prever as doenças, não é mais necessário um médico. E isso não precisa mais ser feito em um hospital. Por isso, um facilitador tecnológico está ligado a um modelo de gestão.

E criar um modelo de negócio para uma inovação disruptiva é muito difícil para companhias já estabelecidas. Elas têm o facilitador tecnológico, mas o modelo de gestão é o que dificulta.

- Por quê? Por que é tão difícil? - A razão pela qual... - É uma falta de criatividade? - Não. A razão é que um começa antes que o outro termine.

Por exemplo, há uma inovação no mercado de softwares que é chamada de 'software enquanto serviço'. E uma empresa americana chamada Salesforce.com é um grande player nesse mercado.

Ela é disruptiva com relação ao software da SAP e Oracle. Bom, isso se origina primeiramente em pequenas empresas, e então vai subindo para empresas maiores, de forma crescente.

E a SAP e Oracle continuam partindo para mercados maiores também. Essa estratégia sempre deve começar antes que a antiga esteja em dificuldades. Se você espera até que a estratégia antiga fracasse para começar uma nova,

seu jogo acabou. E se você tentar mudar a estratégia principal para focar na nova, então você destrói um negócio que estava indo bem.

Por essa razão você precisa começar o novo antes que o antigo esteja saturado. São apenas modelos de gestão diferentes. - Então você precisa ser o seu próprio concorrente?

- Isso mesmo. Gestores que se atentam aos resultados financeiros da empresa, nunca enxergam a importância de começar uma gestão disruptiva,

até que seja tarde demais. - E como as empresas devem se organizar para serem seus próprios concorrentes? Você já observou exemplos bem-sucedidos disso?

- Na esfera corporativa, é necessário possuir flexibilidade para ter múltiplos modelos de gestão. Um exemplo...

Na indústria de computação houve várias formas de disrupção. O primeiro foi o computador mainframe. A IBM foi a única empresa mainframe do mundo que fez a transição para minicomputadores.

Isso porque eles estabeleceram um novo modelo de gestão em outra parte do país. Todas as outras empresas de computadores mainframe foram arrasadas. Quando o computador pessoal apareceu, a IBM lançou um outro modelo de gestão,

e então sobreviveram à transição, e foram os únicos. É como na evolução biológica, eu e você somos indivíduos, nós não somos evoluídos,

nós nascemos e morremos. Mas a população evolui, isso é uma certeza. Uma unidade de gestão dentro de uma corporação não foi feita para evoluir,

e sim para fazer algo muito bem. Uma corporação pode evoluir ao criar novos modelos de gestão simultaneamente. Mas as unidades de gestão nascem e morrem.

- Como você cria, educa, a nível de indivíduos, para inovação e criatividade?

- Estamos fazendo um projeto sobre isso agora, mas ainda não está claro, e o projeto não está concluído. Entretanto, aparentemente, quando nós nascemos,

nossos cérebros são muito similares, mas experiências precoces em nossa infância determinam o quanto nossos cérebros serão criativos.

A maioria das pessoas criativas, quase sempre, tiveram duas experiências quando eram crianças. Uma é que seus pais e mães

tinham uma predisposição a consertar coisas sozinhos. Então, se havia algo errado na casa, eles nunca ligavam para alguém, eles sempre desmontavam e consertavam.

E quando essas pessoas trabalhavam com seus pais, consertando as coisas, isso resultou em duas coisas: Uma é gerar uma curiosidade em saber como as coisas funcionam.

E pessoas inovadoras têm sempre aquela curiosidade de ver algo e dizer: "Estou me perguntando como isso funciona" e então desmontá-lo para ver. Isso é muito importante.

E outras coisas que essa experiência proporciona é de dar a confiança de que se algo está errado, eles podem consertar. E uma inovação quase sempre não é bem sucedida na primeira tentativa.

Você tenta algo, e isso não funciona, e é necessário confiança para dizer: "Não falhamos ainda. Vamos tentar outra vez."

Nessa de tentar outra vez, você se torna comercialmente um sucesso. São essas duas coisas que parecem estar ligadas de experiências na infância. A curiosidade de querer saber porque as coisas funcionam daquela forma,

e a confiança de que você pode consertar as coisas, são atributos de inovadores bem sucedidos. Quando jovens, ou essas coisas estão na nossa mente, ou não estão.

É muito difícil de ensinar alguém na minha idade a ser inovador se não tiveram essas experiências na juventude. - Então é uma questão de contratar as pessoas certas

ao invés de treinar uma empresa inteira? - Exatamente. Mas, uma das coisas que aprendi fazendo esse estudo é que

se estou procurando por pessoas inovadoras, preciso entrevistá-las sobre seus pais e como era a vida deles em casa. - Interessante. Um boa questão a se investigar, a criatividade.

- É verdade... - Se você pudesse dar um prêmio de pessoa mais inovadora da história, à quem daria esse prêmio?

- Acho que daria ao inventor americano Thomas Edison.

Edison não era um inovador de modelo de gestão. E ele não era um cientista,

ele fez o que em inglês chamamos de pesquisa Edisonian, que é apenas testar uma área. E intuitivamente achou seus caminhos por essas coisas...

- Ele fez muitas contribuições. - Sim, com certeza. A luz elétrica, toda a indústria de energia elétrica se originou a partir de Thomas Edison.

A fonografia veio de Thomas Edison, e tantas outras coisas foram resultado disso. - Você já conferiu os pais dele?

Seria uma boa! - É uma grande sugestão! Não, ainda não.

- Você pesquisou e pensou sobre inovação. Você também é um investidor em algumas empresas. Tem sido fácil ganhar dinheiro? Acha que tem uma vantagem?

Ou é mais fácil apenas ensinar sobre dinheiro aos outros. - Na verdade é fácil ganhar dinheiro.

- Se você precisar de um parceiro... - Existem algumas coisas... Começamos um fundo de investimentos, o começamos há cinco anos em Boston.

Aqui vai a teoria:

se você tem ações de uma empresa, o preço das ações agora é o preço atual descontado da projeção de crescimento da empresa.

Se os analistas percebem que a empresa crescerá mais rápido que previram, eles pagarão um valor maior pelas ações. Se você tinha as ações quando eles revisaram as previsões,

você ganhou muito dinheiro. Mas se a empresa cresce na taxa que os investidores previram, o preço das ações não mudará no mercado.

Então a única forma das ações de uma empresa continuem crescendo, e mais rápido que o mercado, é se os investidores continuarem sendo surpreendidos pelas altas.

"Oh, cresceu mais do que pensamos!" Nesse fenômeno de disrupção que descobri na minha pesquisa, o que acontece é que alguém surge embaixo disso tudo, com um produto acessível,

e os investidores, sistematicamente, subestimam seu crescimento. Acontece que os métodos de análise financeira de valores e ações também subestimam o crescimento dessas empresas.

Então, nós analisamos essa estratégia por mais de cinco anos,

de investir em empresas disruptivas. É uma estratégia muito simples. Não gerimos, não administramos, não alavancamos.

Se é uma empresa disruptiva: Compre. Ao atingir alto valor no mercado: Venda. E então por cinco anos, tivesse um retorno anual desse portfólio de 36%.

Apenas de ações norte-americanas naquela época. Então na verdade é fácil. E existe uma teoria sólida a qual não é apenas baseada na técnica,

ou direcionada por algoritmos. É apenas usar seu conhecimento para identificar essas empresas disruptivas. Essa é uma boa estratégia.

- Ok. Muito obrigado por suas considerações.