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Existem algumas empresas familiares no mundo.

Nas quais o comportamento, a performance, dos membros da família empregados não importam tanto.

Por quê? Pois os empregados familiares não são muito centrais para o gerenciamento dessas empresas. Eles são bem raros.

Normalmente eles são imensos negócios de família. Não todos.

Muitos deles são empresas de capital aberto. A maioria deles tem anos e anos de liderança de não membros da família. Mas eles são raridades.

Na maioria das empresas familiares ao redor do mundo

você encontra, de tamanho pequeno, médio, grande e muito grande, você ainda encontra líderes familiares dessas empresas, e membros de família

ocupando posições importantes de responsabilidade na organização.

E, às vezes, indo de cima para baixo nos cargos da organização, até os níveis mais baixos de responsabilidade.

Então, na maioria das empresas familiares, o que os membros da família fazem no trabalho, e como eles se relacionam um com o outro,

tende a ser significativo. E eu diria que normalmente vital, um ingrediente para a performance geral da empresa.

Isso é verdade na maioria das empresas, e minha suposição é que seja verdade para a maioria das suas empresas.

Então a questão central da minha palestra esta manhã é como você gerencia a performance de um parente.

Isso é uma das atividades fundamentais em um negócio de família. E ainda penso que todos podemos concordar que é, ao menos, complicado, senão muito desafiador para ser capaz de dizer diretamente

ao seu filho, filha, irmão, irmã, primo, sobrinho.

Para dizer-lhes o que fazer,

e se certificar de que eles se desempenhem de uma maneira construtiva.

Meu pensamento em gerenciamento de performance

começará com o básico e então tentarei elaborar em duas importantes situações diferentes, que talvez vocês possam passar.

Primeiramente, fora Temer, quando você pensa em todas as atividades que podem lhe ajudar

a formar e gerenciar realizações pessoais no trabalho. A primeira questão que vem

é a básica filosófica:

a performance se deve à natureza ou à educação?

O argumento da natureza diz: "Pessoas com bom desempenho nascem assim.

E se você tem sorte o suficiente para trazê-los para sua empresa, você está feito! E não tem muito o que você possa fazer para que alguém desempenhe bem,

se eles não nasceram desse jeito."

O argumento da educação diz: "Isso não é verdade."

Eles dizem que, na verdade, as pessoas nascem de todas as formas e tamanhos, e qualidades. Você não pode ser tão seletivo, vocês os seleciona e os treina. E assim você os torna pessoas com bom desempenho.

Penso que existem algumas tarefas fundamentais, ou atividades, relacionadas a estruturação do desempenho da pessoa no trabalho.

E vamos dar uma olhada especificamente em como isso é feito para um membro da família que está trabalhando em um negócio de família. Inicia em como você desenvolve os cargos, como você desenvolve compensação,

como você desenvolve, de fato, sua organização. Isso finalmente tem um efeito

e tem uma influência importante

no desempenho de uma pessoa. E então, quem você recruta? E como você orienta a pessoa?

A seleção para a empresa tem uma grande influência em como as pessoas desempenham no trabalho.

Você selecionando bem, então obterá um grupo com melhor performance. Você selecionando mal, provavelmente terá mais problemas. Em terceiro: como você supervisiona e compensa alguém?

Quarto: a pessoa desempenha e observa. Mas como eles absorveram?

O quão cuidadosamente eles absorveram? O que você absorve sobre a performance deles?

Quinto: você avalia o desempenho deles e tem uma conversa com eles. E então, a maior parte do pensamento gerencial diz: "Certamente, há sistemas de avaliação de desempenho formais acontecendo."

Eu defendo isso também. Mas conversas informais oportunamente com os empregados, obviamente, são importantes.

Agora estamos ficando um pouco mais sofisticados.

Como você planejou para o desenvolvimento desses empregados através da empresa? Você planejou de algum modo?

O desenvolvimento ou movimentação da pessoa pela sua empresa é totalmente oportunista? Uma vaga aparece e você diz: "Você gostaria de fazer isso?" Ou você, mais metaforicamente, tentou diagramar

como aquela pessoa pode se mover pela empresa? Pessoas com alto desempenho, ao menos, realmente desejam, se não certeza, oportunidade para seguir em frente.

E então, planejamento de desenvolvimento gerencial, explicarei todos esses conceitos em breve, tende a ser muito importante, pelo menos na extremidade do desempenho.

E, claro, quando você desenvolve, ou quando você coordena alguém, e você pode encontrar maneiras de ajustar como está gerenciando. Não apenas como você ajusta o desempenho das pessoas,

mas como ajustar como você está gerenciando também.

E então, claro, sistemas políticos.

Penso que é importante dizer e, novamente, mais no alto nível ou mais um entendimento sofisticado de gerenciamento de desempenho.

Mas é muito importante entender que todas as organizações são políticas naturalmente. Significando que pessoas diferentes têm planos distintos. Podem haver diferentes vieses.

O empregado, de quem estamos falando aqui,

poderia ter o apoio de algumas pessoas,

e não ter o mesmo de outras.

Então, quando você está gerenciando o desempenho de qualquer empregado importante, com certeza, pode existir algumas facções políticas,

que você tem que gerenciar tão bem quanto está gerenciando o próprio empregado.

Quando você pensa sobre a compensação do empregado familiar.

Como vamos compensar esses membros da família que estão trabalhando no negócio familiar? Você precisa recuar, e considerar os objetivos mais amplos que você tem.

Um objetivo, que espero que vocês tenham, é que vocês vão contratar membros familiares pelas razões certas.

Não porque eles precisam de um emprego

e não porque é a forma mais conveniente para proporcioná-los renda. Mas porque eles têm capacidades e são capazes de contribuir para sua empresa. Em segundo, você quer que seus membros da família, provavelmente,

sejam capazes de viver bem. E para um determinado estilo de vida, mas também para conseguirem nas suas vidas uma medida de independência financeira,

para que eles não sejam totalmente dependentes da generosidade de parentes e outros.

E esses dois grandes objetivos, creio que sejam bons para serem lembrados. E se você seguir e perseguir esses objetivos, você vai provavelmente chegar, como eu fiz,

com uma determinada filosofia de compensação. E é isso:

você pode classificar em ordem

as fontes de renda dos membros de família, durante a vida toda deles. E você vai chegar, provavelmente,

a uma classificação em ordem, mais ou menos como cheguei aqui.

Na qual a fonte de renda mais importante, finalmente, para uma família ou riqueza, ao menos, é a herança e presentes da família que a pessoa recebe.

O próximo, esperançosamente, investimentos que são feitos em outras coisas que não sejam nos negócios familiares, que também produzem riqueza e renda para a pessoa.

E então, a renda que eles recebem do seu trabalho, seja dentro ou fora da empresa familiar,

de distribuições de dividendos, compensação por outras funções que eles possam ter, como ser um membro do conselho, por exemplo. E então empréstimos e privilégios da empresa.

Pequenos, mas, às vezes, agradáveis formas de renda. Agora...

O que estamos preocupados aqui é o quanto você paga para a pessoa pelo seu trabalho na empresa, na empresa familiar.

E você tem uma escolha.

Você pode tanto pagar de acordo como você paga todos os outros, de acordo com suas contribuições.

Ou você pode dizer que os membros da família são diferentes.

E gostaríamos de pagá-los de acordo com o trabalho,

mas nós também queremos que eles vivam bem, e o trabalho deles não vai os pagar bem o suficiente.

Então, você tem duas escolhas. Agora, minha recomendação

é que você realmente pague estritamente de acordo com o trabalho.

Que você trate membros da família no trabalho como todos os outros em relação à compensação.

Existem outras formas de se certificar de que eles tenham a renda que eles precisam para viver bem. Mas não deveria ser feito através da empresa.

Mesmo pela razão de ser mais eficaz em termos fiscais. Eu entendo. Mas somente por esta razão não deveria guiar seu comportamento de compensação.

A compensação deveria ser de acordo com o trabalho,

e então você também pode recompensar, como muitas empresas fazem com todos os empregados, uma recompensação por 10 anos ou lealdade.

10 anos e lealdade podem ser recompensados. Seja em termos de arranjo de compensação, que eles dão em relação à base salarial, ou em relação a bônus e outros.

Tente uma referência do empregado familiar de acordo com sua indústria, ou condições locais.

E lide com as outras necessidades financeiras deles fora do sistema de compensação.

Por exemplo, algumas famílias que conheço pagam estritamente de acordo com o trabalho, mas, então, os pais irão completar esse salário com um presente familiar que os ajuda a comprar uma boa casa, pagar a hipoteca, ou viver um pouco melhor.

Mas, em uma família, isso foi um modelo interessante.

Eles queriam que os membros da família começassem de baixo na empresa. Mas começando por baixo na empresa não pagava muito bem. É assim que funciona.

Mas eles deram um subsídio, eles pagaram de acordo com padrão de compensação, enquanto o membro da família estivesse nos cargos mais baixos da empresa. E assim que eles chegassem a cargos mais altos na empresa,

eles paravam de dar subsídios. No começo eles iriam completar os salários, mas assim que eles chegassem a um determinado nível, eles paravam.

O que significa que o membro da família estava por si só para se sustentar. Eu penso que isso foi uma maneira prática e útil de gerenciar compensação. Como você avalia um membro da família?

Eu chamo feedback de o café da manhã dos campeões, pois pessoas que têm alto desempenho prosperam nele. E não apenas feedback positivo, mas feedback construtivo.

Maneiras de como eles podem melhorar.

Empregados familiares precisam de feedbacks de desempenho regulares no seu trabalho agora, mas também o que eles estão fazendo, o que eles sabem em suas competências e propriedades, e como eles são na sua família.

Todos os três círculos são importantes para avaliar alguém agora e para o trabalho que eles querem no futuro.

Então, por exemplo, se você tem um empregado da família, você pode avaliá-lo no seu trabalho atual como qualquer outra pessoa. Mas pode haver algumas habilidades de propriedades que eles deveriam saber.

Talvez eles deveriam, desde jovens, entender como propriedade é estruturada na sua empresa familiar. Depois, você pode esperar que eles entendam muito mais sobre acordos de acionistas.

Porque se eles chegarem ao topo, e eles não entendem propriedade e como ela funciona, eles não estão prontos para os altos cargos. Também há algumas habilidades familiares e relacionamentos familiares

que eles deveriam ser responsáveis. Para um jovem empregado familiar, como eles estão tratando seus irmãos e irmãs?

Eles os respeitam? Eles se comunicam? Se eles não assim o fazem, quando eles chegarem no topo, haverá problemas.

Então, nos três círculos, meu ponto de vista é: estabeleça padrões e avalie.

E certifique-se de que você está comunicando, porque você quer reduzir surpresas.