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Fala-se muito sobre fidelidade atualmente, mas de uma forma confusa, pois num mundo em crise qual é o papel da fidelidade? Consumidores podem ser fiéis

quando só o que importa é o preço mais baixo? Qual é a sua opinião? Para um conceito tão antigo, a fidelidade é muito mal compreendida.

A ideia que alguém pode exigir fidelidade não é muito produtiva. O tipo de fidelidade que funciona nos negócios e na sociedade atual é ter a responsabilidade de conquistar a fidelidade.

Sua fidelidade é um termômetro da qualidade do meu trabalho. Isso é preocupante, pois muitas empresas fazem um péssimo trabalho para ganhar a fidelidade de clientes e funcionários.

O fato da fidelidade estar caindo não é um problema, mas o indício de que o problema existe? Sim, mas se observarmos o desempenho de empresas diferentes em um mesmo setor,

quase sempre encontraremos algumas que fazem um trabalho excelente. Enquanto a maioria das empresas estão decaindo e perdendo quotas, são os líderes em fidelidade que merecem mais atenção.

Você pode dar um exemplo atual de uma empresa que está indo bem no meio dessa crise econômica? Um bom exemplo é a Apple e suas lojas

que foram estruturadas... Eu pensava que eles queriam vender mais produtos e que os vendedores iam nos perseguir pelos shoppings, mas não, eles não recebem comissão nas lojas da Apple.

Elas existem para transformar os clientes em promotores. Eles ficam tão felizes com o atendimento que não apenas compram mais, mas contam aos amigos,

trazendo mais clientes às lojas. A ideia de transformar clientes em vendedores sempre foi discutida. A Apple avalia e toma decisões baseadas nisso.

Como a Apple faz isso? Eles enviam pesquisas por e-mail a um grupo de clientes de cada loja até terem uma amostragem grande o bastante para fazer uma comparação entre as lojas,

Genius Bar versus Genius Bar, e assim, a nível global, eles sabem, diariamente, onde estão fazendo um bom trabalho em gerar fidelidade, tornando os clientes promotores

- e onde estão falhando. - Que perguntas eles fazem? A melhor forma de checar a fidelidade de um cliente é perguntando se ele te recomendaria a um amigo.

Você pode perguntar isso ao paciente de um hospital, para alguém que comprou um computador MacIntosh ou para alguém que contratou os serviços da Bain Consulting.

Você não recomenda se não teve uma experiência realmente boa que deseja para um colega com quem você se importa. É simples, só uma pergunta.

Com essa pergunta, a Apple mede o desempenho de um vendedor e recompensa os melhores? Achei que eles recompensavam com um aumento

e perguntei ao representante de uma loja se sabendo que um cliente o recomendaria a um amigo, de 0 a 10, 9 e 10 sendo o auge...

Perguntei se eles ganhavam um bônus caso tivessem muitas dessas pontuações e ele disse que ter esse feedback de um cliente já era a recompensa, e que ele tinha orgulho de trabalhar na Apple

e acrescentou que aceitaria ganhar menos se recebesse mais 9 e 10 dos clientes. O que acontece com pontuações de 0 a 6? Se você dá uma nota de 0 a 6 em uma dessas pesquisas,

receberá um telefonema do gerente da loja se desculpando pela má experiência e tentando entender como melhorar. As pessoas ficam chocadas de falar com o gerente

em vez de um operador de telemarketing e os gerentes entendem o que está errado. O problema é um funcionário que precisa de treinamento?

É um problema sistêmico que ele precisa solucionar? Ou seja, é aprendizado em tempo real e, ao mesmo tempo, os clientes ficam surpresos.

Uma história rápida. Participei de um evento das lojas da Apple e eles filmaram alguns clientes que receberam telefonemas e, depois disso, tornaram-se promotores.

Uma mulher de Boston disse que recebeu o telefonema do Joe e ficou chocada de receber um telefonema quatro horas após enviar o questionário.

Receber um telefonema do gerente da loja a chocou. Ela disse que tinha comprado um Aperture, um software profissional de fotografia e ficou decepcionada porque o vendedor não sabia nada sobre o produto.

Ele disse: "Isso não pode acontecer, precisamos de mais treinamento". "Saiba que muitos vendedores conhecem o Aperture". "Se você quiser, pode voltar aqui e eu darei uma aula personalizada para você".

"Venha receber o treinamento". Ela participou da aula, ficou tão satisfeita com a profundidade do conhecimento que adquiriu, que pagou US$99 por um ano de aulas e, agora, conta isso a todos os amigos.

Ou seja, foi um telefonema e uma aula grátis para ela se tornar uma promotora. Perguntaram a ela: "Para quantas pessoas você contou isso?" Ela disse: "Centenas. Centenas!"

Dá para ver como muda a contabilidade de uma empresa transformar um insatisfeito em promotor. Dedicar tanto tempo a um só cliente é lucrativo?

Nem sempre, o truque é ser atencioso e eficiente em converter consumidores em promotores. Ao medir a proporção entre o custo e conversão

é fácil descobrir se está investindo muito ou pouco. - Como você define um promotor? - O promotor é... A forma mais prática de identificar um promotor é perguntando

se ele te recomendaria a um amigo. O promotor é o que dá 9 ou 10. Mas não é só o 9 ou 10, é o que eles fazem em seguida. Eles voltam para comprar mais, recomendam aos amigos

e investem o tempo, seu bem mais precioso, de graça com sugestões e feedback. Podem dizer que os produtos da Apple são tão bons

que as pessoas só precisam entregá-los, por isso eles não recebem comissão. É um bom argumento, mas está errado. Prove o erro, isso funcionaria numa agência de turismo?

Uma das provas é que as avaliações dos promotores são melhores quando os clientes compram um Mac na loja do que online.

As avaliações daqueles que compram um Mac e participam dos treinamentos são ainda mais altas, então dá para saber. Eu achava que as lojas não eram essenciais,

mas não, eles investem muito nessas lojas, não para empurrar os produtos, lembre-se que não há comissões. O investimento é para transformar clientes em promotores.

Se funcionaria em outros setores? Funciona para locação de veículos. Descobri esse processo... Eles não chamam de sistema de promotores na Enterprise Rent-A-Car, eles chamam de "Índice de Qualidade de Serviço".

É uma pesquisa telefônica com duas perguntas e uma boa quantidade de clientes de dez mil filiais pelo mundo para qualificar todas as filiais, mensalmente.

Eles avaliam o número de promotores, e se você está abaixo da metade, você não se classifica a uma promoção, nem ninguém na sua equipe.

Eles levam muito a sério. Aprendem, experimentam e tornaram-se muito inovativos, pois recebem por lucros na Enterprise, mas só podem ser promovidos se provarem que podem transformar clientes em promotores.

Você também falou sobre a fidelidade de funcionários. A fidelidade de clientes e funcionários são esquemas semelhantes?

É impossível desassociá-las. Ainda não encontrei uma empresa que tenha a fidelidade dos clientes sem antes ter a fidelidade dos funcionários. Quando muitos clientes amam uma empresa e falam bem dela,

os bons funcionários têm orgulho e querem trabalhar nesse lugar. Se olharmos os números, 20 ou 30 anos atrás tínhamos funcionários que passavam a vida toda num emprego.

Isso não é fidelidade. Pode ser preguiça, apatia, egoísmo... Mas ficou conhecido como fidelidade e isso é um dos problemas.

- São dois conceitos de uma palavra. - Ficar num emprego por 20 anos não significa que sou fiel. Desconfio de pessoas que ficam 20 anos no mesmo emprego.

- Mas você ficou na Bain... - A Bain é um caso interessante.

Se você não ganhar e manter todo ano, você não é bem-vindo. Parece radical. Claro que você tem mais flexibilidade quando está lá há 20 anos, mas, de forma geral, você não fica lá se não contribuir para fortalecer a empresa.

- Você é demitido se não contribuir? - Não diria que é demitido, mas... eles te guiam e treinam, até que fique claro que não é o lugar para você. Vamos voltar à fidelidade de clientes e às formas de mensurá-la.

Se perguntarmos às empresas se elas proporcionam uma experiência única e extraordinária, a maioria diria que sim. Pergunte aos altos executivos, como fizemos na Bain...

Perguntamos a centenas de executivos se eles ofereciam uma experiência inigualável aos clientes e 80% disse que sim.

Daí perguntamos a mesma coisa aos clientes e só 8% disse que sim. 80% de executivos disseram algo que só 8% dos clientes concordam. Essa lacuna é um problema.

Quando você se auto-avalia, você é muito otimista, talvez irrealista. Eu obedeço a regra de ouro e trato as pessoas bem? Claro! Pergunte a alguém para ter uma surpresa desagradável.

Quais os primeiros passos para trabalhar isso? Colocar-se no lugar do cliente é uma das coisas mais importantes. Você precisa entender, do ponto de vista do cliente, o que eles precisam,

quais os medos e preocupações deles, e descobrir uma forma de resolver o problema e facilitar a vida deles. De forma eficiente, com um custo menor do que eles imaginam pagar.

Esse aprendizado abre portas para boas coisas. Se perguntarmos se a fidelidade morreu ou está diminuindo... Não deveria, pois quando fazemos negócio com um cliente e o conhecemos,

e você investiu para descobrir os medos e desejos deles, você já fez o investimento e deveria ter uma grande vantagem para proporcionar um bom serviço. Quando não conseguem fazer isso

é por desleixo, arrogância ou complacência. Isso acontece muito. Onde entra a fidelidade do funcionário? Funcionários devem ser comprometidos a tratar bem os clientes,

de forma ética, moral e econômica. Eles precisam colocar os interesses dos clientes acima dos deles pois a equipe não vencerá se cada funcionário pensar em si próprio.

Não haverá sucesso. Os funcionários devem se comprometer, como grupo, para fazer algo especial para o cliente. Para isso, eles precisam acreditar que com o tempo

eles serão reconhecidos por essa atitude altruísta e, quando conseguirem resultados com os clientes, terão uma recompensa. Vamos explorar as atitudes dos clientes que agregam valor

ou como as atitudes dos promotores agregam valor. Os promotores fazem quatro coisas que são essenciais para o crescimento. A contabilidade não mede isso muito bem, e é por isso que

fica escondido debaixo do tapete. Mas um promotor, em primeiro lugar, retorna. Em negócios como seguros, deve haver uma boa taxa de retenção.

Eles renovam a assinatura, se você tiver uma revista. A retenção é parte disso. Geralmente, quando voltam, eles compram mais coisas. O conceito de venda cruzada não existe,

existe compra cruzada, eles querem comprar de quem eles confiam e entendem. Em terceiro lugar, eles te recomendam aos amigos, agindo como vendedores, e relações públicas, reforçando sua reputação.

Esse novo fluxo de negócios, se você analisá-lo, muitas empresas descobrem que o novo fluxo de negócios é um ótimo negócio e o que os outros canais geram é péssimo.

É péssimo financeiramente porque está misturado e ninguém enxerga. E tem a quarta coisa que os promotores fazem. Eles oferecem o tempo e compartilham os planos deles.

Se fossem empresas, isso seriam as estratégias de negócios deles, mas os indivíduos contam seus medos e dão sugestões e feedback que eles não fariam se você fosse alguém com quem eles não pretendem mais negociar.

Existe uma atitude similar para funcionários fiéis? Funcionários fiéis ou jogadores de equipe são comprometidos em garantir que a equipe em que eles jogam

dê um bom tratamento aos clientes, de forma a transformá-los em promotores. Isso exige risco e tempo. Você não faz apenas o que gosta, você precisa acomodar a equipe. Os caras que fazem isso bem

são muito valiosos, mas não são bem pagos na maioria das empresas. Empresas como a Apple e a Enterprise Rent-A-Car medem esses dados, eles sabem quem são os funcionários fiéis e podem recompensá-los,

mas a maioria nem definiu fidelidade, imagine formas de recompensá-la. Qual é o melhor termômetro para medir fidelidade dos clientes? Existem índices, mas você tem uma história

de uma famosa empresa de bicicletas. No início da minha carreira, eu não acreditava em pesquisas porque eles são manipulativos. Se você compra um carro,

o vendedor diz que precisa de uma nota alta para receber um bônus ou promete lavar seu carro, ou trocar o óleo de graça se você der o questionário para eles preencherem.

Essas coisas são nojentas e precisam ser eliminadas. As empresas que realizam um bom trabalho com isso construíram um sistema de feedback confiável

e ganham 260% mais que a concorrência, se você é o líder de um setor. As pessoas não acham possível, mas se você pensar em bom senso, é óbvio que se você tem mais promotores

que retornam para comprar mais produtos, trazem seus amigos e investem tempo de graça para o seu sucesso, claro que você crescerá muito mais que a concorrência.

O fato da contabilidade não medir isso é o que choca tanta gente. O primeiro passo é trabalhar com seus funcionários? Acho que é definir fidelidade e mensurá-la,

permitindo que as pessoas aprendam e se responsabilizem por ganhar a fidelidade. Pense em promotores, passivos e insatisfeitos com as três possibilidades. Um promotor significa que você tirou A na prova. A+.

Passivos significam que não foi um fracasso, mas você não fez nada demais pela empresa. Insatisfeitos é um fracasso enorme, que precisa ser consertado imediatamente para evitar desastres.

Você está falando de como os clientes te avaliam. E como avaliar e criar um sistema para funcionários? É muito parecido.

Perguntamos aos funcionários se eles recomendariam o local de trabalho. A mesma pergunta para os funcionários. Você saberá qual é a sua nota, mas muitas empresas usam outro sistema,

principalmente empresas que vendem aos consumidores. Eles perguntam se eles recomendariam que os amigos comprassem da empresa. Isso também funciona muito.

Existe uma terceira ferramenta que a Bain foi uma das primeiras a usar. Na Bain, a equipe vota para os líderes em todos os níveis da empresa.

A cada seis meses é feito um questionário secreto, você pode dizer o que pensa. Qual a probabilidade de você recomendar um amigo para trabalhar com esse líder? De 0 a 10.

E fazemos um ranking dos líderes baseado nas respostas, e as pessoas no topo podem ser promovidas, as debaixo não podem. Ou seja, deixamos os funcionários da empresa determinar

quem realmente pratica os valores dessa empresa pois eu recomendaria que um amigo trabalhasse para aquele líder. Isso aponta quem vive os valores que você aspira para a sua empresa.

Isso cria uma boa atmosfera ou uma "caça às bruxas"? Se não for bem administrado, pode virar uma "caça às bruxas" e empresas responsáveis devem ir muito devagar.

Eles medem e fazem análises por um certo período. Na Bain, demorou muito para colocarmos em prática, em termos de promoção.

Dez anos depois, vemos pessoas tentando manipular o sistema. Elas são demitidas e acho que, hoje, muitas pessoas confiam e reconhecem que isso existe por um motivo, é uma forma de manter o comprometimento.

Vamos fazer um resumo da definição de fidelidade. O que é e o que não é. Fidelidade não é apenas estar lá. Fidelidade é um investimento ativo em um ou numa série de relacionamentos

onde você acredita que será um bom investimento a longo prazo, mas o retorno não precisa ser instantâneo. Em muitos casos, é um investimento generoso.

Essa é a definição de fidelidade de funcionários? E de clientes. Claro que clientes precisam comprar produtos,

mas eles não têm obrigação de doar tempo para ajudar sua empresa a melhorar, nem entender que seu funcionário está tendo um dia difícil. Clientes fiéis fazem isso, então...

É incrível o quanto esses funcionários que ganham 9 e 10 ficam felizes. Os clientes agem como motivadores pois quando você ganha 9 ou 10 você fica orgulhoso do seu trabalho,

sente que fez algo significativo. E eles querem que você tenha sucesso, então eles se esforçam para ser gentis, dando feedback quando você precisa. Você mencionou os seis princípios da fidelidade.

Você pode resumi-los? O mais importante da fidelidade é a noção de que todos ganham. A verdadeira fidelidade é baseada na regra de ouro.

Trate as pessoas como você gostaria de ser tratado. Uma boa pessoa não quer ser um parasita num relacionamento. Só receber e não dar nada.

Uma boa pessoa quer um relacionamento mutuamente benéfico, mas vão exigir um bom relacionamento em troca, então todos precisam sair ganhando no final.

E medir isso, ter isso como um objetivo. E tudo mais relacionado a medir e divulgar isso. Talvez outra coisa importante seja divulgar o que você pratica.

Dizem para praticarmos o que divulgamos, uma grande verdade, mas construir uma comunidade que mereça fidelidade depende tanto de como as pessoas te veem, que você precisa ser explícito para ser compreendido.

Em firmas como a Apple, Harley-Davidson e Bain, os líderes são muito claros sobre quais são os valores

e como respeitar esses valores é algo que valorizamos e recompensamos. Você não percebe isso só lendo os livros de contabilidade hoje em dia. Finalizando, no que você está trabalhando para os próximos anos?

Trabalho com fidelidade há 30 anos, então tem que ser algo relacionado a isso para tentar tornar isso algo mais simples e prático. Hoje temos centenas, se não milhares, de firmas aderindo à filosofia dos promotores

de uma forma ou de outra, pelo menos a avaliação. Estou tentando desenvolver ferramentas para ajudar essas empresas a passarem isso para os funcionários de linha de frente

para eles poderem repassar aos clientes, de forma que eles entendam o que se passa, enxergando e podendo acelerar o seu desenvolvimento. Um livro será uma história fictícia sobre gente que fez isso com sucesso

e os outros serão estudos de caso de empresas, como a Apple, e empresas concorrentes que fazem um bom trabalho nos EUA. Setores que não têm a fama de tratar bem seus clientes,

mas fizeram um progresso. Quero compartilhar esses casos. Estou ansioso para ler esses livros. - Muito obrigado. - Obrigada pela participação.

Foi um prazer.