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Você começou sua vida na Índia, e uma das suas primeiras experiências de trabalho foi numa empresa familiar de sapatos. Você pode nos dizer as lições-chave aprendidas nesse primeiro negócio na Índia?

- Sim. A maior população de pessoas de negócios são pequenas lojas, e os vendedores de rua. E é aí que você aprende as bases dos negócios

sobre dinheiro, as margens, as vendas. Essas são medidas bem claras pelas quais os CEOs são avaliados.

Então você aprende essas coisas bem rápido, muito claramente. Você aprende sobre inventários, sobre compras, você aprende sobre o que não vende.

Você aprende sobre o que não vende, como descontar, e como colocar os preços. Ou seja, você aprende o básico dos negócios.

Quando você era bem jovem, e depois de estudar na Índia, você foi para a Austrália. Quais foram os desafios que você encontrou lá? - Antes de ir para a Austrália, eu fui para a melhor

escola de engenharia da Índia daquele tempo. E logo depois de me formar em Engenharia Mecânica, eu fui para a Austrália.

E lá, naquele tempo, a imigração não era tão boa. Então tive dificuldades para encontrar um trabalho. Mas eu encontrei um trabalho.

E aquelas pessoas foram muito boas comigo. Qual foi este primeiro emprego? - Meu primeiro trabalho foi como analista de engenharia.

Eles tinham canos de distribuição, e aprendi como avaliar as pressões e os canos. Nos últimos anos você trabalhou como consultor para empresas como Novartis, DuPont, GE, Verizon.

O que essas empresas têm em comum com essa loja de sapatos na Índia? - Creio que isso seja uma coisa comum para todas as empresas. Que, no fim do dia, as pessoas têm que entregar resultados.

Os resultados são medidos em termos de criação de valor das ações, de geração de dinheiro, de manter e encontrar consumidores, de encontrar novos negócios, e de ser capaz de mostrar que você tem disciplina

para ser uma empresa de longo termo.

A Fast Company lhe define como um solucionador de problemas, pois você realmente gosta de fazer isso. Qual tem sido o problema mais desafiador, ou um dos mais desafiadores problemas,

que você resolveu nos últimos anos?

- Creio que há vários tipos de problemas pelos quais passei, incluindo um que estou resolvendo neste momento, uma enorme fusão e aquisição do momento.

Um lado está atacando e o outro lado está respondendo. Então ser capaz de encontrar qual é a coisa certa para ser feita. E no planejamento do que fazer, eu percebi que a capitalização de mercado da empresa

não é suficiente, é preciso prestar atenção nos empregados, e nas responsabilidades sociais. Então, a habilidade-chave é ir de 15 quilômetros para 15 metros.

E para ser capaz de ver precisamente quais são as causas do problema, e como lidar com ele. Ou quais são as novas oportunidades e como capitalizar em cima deles.

Então isso é um lado bem simples de operar, de um dos lados bem grandes dessa situação. Eu tive uma solução bem diferente para a crise nos Estados Unidos,

em outubro do ano passado, do que havia sido feito. Mas isso requeria aprovação do congresso. E a ideia era que os bancos tinham que parar de emprestar um para o outro.

E para fazer isso, é preciso anunciar que os bancos podem cuidar das hipotecas inadimplentes, hipotecas das casas. Se pudéssemos fazer isso durante aquele tempo,

nós não teríamos que colocar toda aquela quantidade de dinheiro que colocamos. E teríamos desbloqueado o fluxo de capital. Mas isso requereria a aprovação do congresso.

E não teríamos visto toda essa crise que vimos, mas isso estava duas semanas junto a nós. Mas as pessoas não estavam preparadas para isso.

Quais são os desafios e problemas que você vê à frente nos próximos cinco anos? - Creio que o mundo foi totalmente reiniciado. Ele tinha sido reiniciado antes da crise,

mas a crise acelerou este processo. Se você olhar a nível mundial, você verá uma mudança no equilíbrio de poder entre os países do hemisfério norte e sul.

A segunda coisa é que em todo o jogo do comércio, do comércio internacional e das estratégias, o equilíbro mudou em direção à China e Brasil, e à Austrália,

e ao Canadá. Simplesmente devido às paridades das moedas, e às oportunidades de mercado, e porque o capital está fluindo.

Então os líderes dos países, líderes das suas empresas, têm que olhar em frente e não depender do espelho retrovisor.

Quando, na maioria dos problemas, as pessoas tendem a focar nas facetas projetadas da estratégia, dos processos, dos times, das construções, mas, finalmente, são as pessoas, o gerenciamento das pessoas,

que faz a diferença. Quais recomendações, conselhos, você tem para o gerenciamento de pessoas?

- Creio que seja um venom phenomena, que o líder tem que ser um especialista talentoso.

Se o líder não é capaz de entender o talento e não entende como distribuir o talento, como nutrir o talento, como esticar o talento, então essa pessoa não é um líder. Essa pessoa é um analista,

essa pessoa é uma pessoa da equipe operacional. E, portanto, se você está na China, na Argentina, ou Brasil, ou Índia, tendo o contexto cultural, você tem que ser um líder,

identificar o talento, nutrir o talento e colocar as pessoas talentosas nos trabalhos corretos. Isso é conhecido há 10.000 anos.

Não tem nada novo. O que é diferente é que, aproximadamente nos últimos 50 anos, principalmente vindo dos Estados Unidos,

as pessoas têm focado em técnicas quantitativas, em análises financeiras, em engenharia financeira. E fazendo isso elas têm tido sucesso.

E agora, muitas pessoas podem fazer isso. Portanto, estão começando a compreender a relevância do talento como um diferencial competitivo.

Você trabalhou bem perto de A.G. Lafley, vocês escreveram um livro juntos sobre a história de sucesso da Procter & Gamble.

Em 7 anos eles foram capazes de dar volta na situação, gerar lucros e crescimento, a partir da abertura à inovação.

Quais foram os pontos-chave para essa história de sucesso? Qual foi a história por trás disso? - A primeira parte é a liderança.

Lafley foi bem claro que inovação tem que fazer parte dos valores globais da empresa. Em segundo lugar, ela tem que ser o centro da estratégia.

Criação de valor. Então ele articulou a filosofia de gerenciamento de saber onde e como jogar,

e quais foram os 6 ou 7 elementos-chave, incluindo inovação. Então isso se tornou o primeiro. A segunda parte é que ele decidiu com seus colegas, como um time,

abrir a cultura. Era considerada uma cultura bem fechada, se você fosse ver suas filiais, só tinham paredes, nada aberto.

E as paredes foram retiradas, o espaço foi aberto. E o número três é que ele iniciou abertura à inovação. 50% das ideias vem de fora da P&G hoje em dia.

E isso está certo. E a parte mais importante da liderança que ele fez foi anunciar claramente seu compromisso.

Com suas medidas e objetivos, como no começo, ele anunciou 6% de crescimento por ano. E isso por vários anos. Dois pontos disso vinha de inovação.

Então ele construiu toda uma cultura dentro, que custo não é o suficiente, o relacionamento com o cliente é importante, não suficiente,

você tem que conhecer o consumidor, você tem que conhecer a inovação. Ele redefiniu inovação.

E ele basicamente focou a empresa no consumidor. Primeiro e segundo momentos da verdade. Então, ele basicamente transformou a empresa.

Quando você olha 10 anos à frente, olha para o sudoeste da Ásia, e por todas as parte do mundo, quais são os negócios que você acha que têm os maiores potenciais para crescimento?

- Primeiramente, o crescimento tem que ser rentável.

Ele tem que ser de capital eficiente.

Muito do crescimento virá de fusões e aquisições ao redor do mundo. Não estou falando de nada desse gênero.

Tem uma grande necessidade em várias áreas.

E se isso for preciso, será satisfeito pelo o que causa o crescimento. Então, eles estão, claramente, na área energética.

Claramente na área de cuidados da saúde. Água, comida. E quando se vê este tipo de crescimento,

existirão investimentos gigantescos. Investimentos em infraestrutura. E os governos estarão subsidiando de várias formas.

Existirão investimentos relacionados ao controle do clima, das pressões ambientais, das emissões. Então o que se vê no mundo é que nós veremos muito crescimento nessas áreas.

Mas existem outras áreas onde a rentabilidade será suspeita, mas o crescimento estará presente. É esperado que 2 bilhões de pessoas entrem na zona econômica,

vindos da profunda pobreza. Eles precisarão de grampos, computadores, celulares, vestimenta. Mas muitas dessas indústrias ficam comoditizadas muito rápido.

Então haverá um problema do quão rentáveis elas serão.

Para concluir nossa entrevista, eu gostaria de fazer algumas perguntas na essência de Ram Charan.

Você pode definir liderança para nós? - Todos têm sua própria definição.

Liderança, a primeira coisa que quero lhe falar sobre ela é que nos negócios, não em qualquer outra área,

as pessoas estão altamente erradas. Se você está dirigindo um negócio, uma divisão,

uma liderança tem que incluir que você entenda os detalhes deste negócio. E que você aprimore os detalhes. Se você não assim fizer, a liderança será bem vazia.

Tendo isso dito, a liderança tem que estar no contexto do tempo. Um líder em uma área de crescimento talvez não seja adequado para um líder em uma área difícil de descrecimento.

Então, não existe esse negócio de que um lado se encaixa em tudo. Tendo isso dito, existem três requisitos centrais para ser um bom líder.

Mas eles não são suficientes. Então deixa eu apenas dizer que o primeiro é um líder das pessoas. E se essa pessoa não pode recrutar, não pode motivar,

e não pode colocar as pessoas certas nos trabalhos certos, não pode esticar, nem desenvolver, essa pessoa não é um líder.

A segunda parte é um líder ser capaz de descobrir onde observar para qual caminho seguir.

Criar um caminho, uma pista, procurar por uma oportunidade, e descobrir essa parte. E o número três é que, para o líder, nesse ambiente de negócios,

não pode ter sucesso sem construir relacionamentos. Com essas três coisas faltando, você não tem um líder. E se essas três coisas estão lá, então você diz se alguém é melhor do que outros

em qualquer uma dessas áreas. Você tem um líder que seja emblemático em cada uma dessas categorias? - A boa notícia é que não existe perfeição.

É isso que faz a vida continuar. Algumas pessoas são boas nisso ou naquilo. Mas creio que Lafley e Jack Welch.

Esses são Jeff Immelt, Steve Jobs, Ratan Tata na Índia.

Creio que essas pessoas são líderes equilibrados. Eles estão em uma maratona, bem distantes dos nossos líderes,

mas nenhum deles é perfeito. Como você definiria execução, e também dar alguns exemplos ou histórias sobre isso?

- Execução, toda essa coisa é resumida por um único item.

Que existem populações de gerentes e líderes que são muito bons na qualidade de ideias, qualidade em estratégias, conceitos brilhantes,

mas eles não prestaram atenção ao fato de colocar as coisas em prática.

O mundo não paga por pensamentos brilhantes no cargo de CEO. O mundo paga para entregar resultados.

Para entregar resultados, e converter ideias em execuções. É disso que a execução se trata.

As empresas agora são grandes, e grandes empresas vão encontrar um caminho.

Como você consegue ideias de baixo para cima,

e como você traduz as ideias em ações. É disso que a execução se trata. Ela tem seus próprios itens para seguir em frente.

Mas existem três coisas centrais sobre execução.

A primeira é traduzir essas estratégias, ou a visão, em prioridades bem importantes. A segunda é colocar as pessoas certas nos trabalhos corretos. A terceira é descobrir um modo de alocação de recursos, responsabilidade,

e manter os indicadores precedentes. Eles são conhecidos antes, mas poucas empresas são capazes de fazer em uma base regular de regimento sistêmica.

E é essa a diferença.

Algumas pessoas falam sobre a evolução do gerenciamento e a reinvenção do gerencimento. Que o modelo antigo de hierarquia não é bom o suficiente

na nova economia em rede. Você concorda com isso? O quanto esses princípios de execução mudam nos próximos 5, 10 ou 15 anos?

- Penso que pessoas como eu confundem os praticantes.

Existia grande problema em liderança e gerenciamento.

As pessoas se tornaram líderes, não gerentes, e gerentes e não líderes. E agora estamos falando da reinvenção do gerenciamento, entre outros.

Os fundamentos não mudam.

E um dos fundamentos é que você não pode dirigir uma empresa sem ter uma responsabilidade clara. Hierárquico ou não, não importa.

Responsabilidade estará lá. De uma maneira ou de outra. Agora se pode descobrir um meio de qual é a maneira certa de se ter responsabilidade.

Número dois: terão medidas para entregar resultados. Nós podemos torná-las mais transparentes, com menos camadas.

Número três: ainda estamos bem atrasados em explorar o poder do cérebro de pessoas em níveis mais baixos. Se você tem que fazer isso, reconheça.

As novas tecnologias permitem isso, as novas transparências permitem isso, web 2.0 permite isso.

Então as pessoas que costumavam usar informação como fonte de poder, elas ficarão bem desapontadas em chegarem ao futuro. Tem-se que focar nas pessoas,

e não na defensiva de manter o poder. Então o poder vai ter que mudar. Todo esse problema de comando e controle é correto.

Por outro lado, não haverá dúvida na cabeça de ninguém. Haverá responsabilidade, haverá medidas feitas diferentemente. Haverá transparência, haverá mais para as pessoas se engajarem

em fazer as coisas. E não há dúvidas de que ainda haverá hierarquia. Muito obrigado, Ram, por estar conosco hoje.

Foi um prazer estar aqui.