Durante um almoço no início de 2010, o presidente de uma gigante farmacêutica que havia acabado de assumir a operação brasileira me disse que sua empresa estava pautando todo seu planejamento não no próximo trimestre, semestre ou ano fiscal – mas em 2020. Todas as reuniões visavam a empresa dez anos na frente porque eles precisam começar a fazer as perguntas logo para obter as respostas certas.

Ele não era (nem será) o único a fazer exercícios de longuíssimo prazo. Começamos a falar de futuro desde há muito tempo. A preocupação com o que vai acontecer, quando vai acontecer e como vai acontecer sempre rondou as mesas corporativas. De reuniões pontuais a semanas em um hotel para “desenhar o futuro”, todo executivo já sentiu o que é passar parte do seu tempo idealizando o impacto do novo no seu negócio atual e fazendo lista de prioridades de ações. Doze meses depois, porém, ele está se matando para apagar os últimos incêndios, bater suas metas e garantir o presente – sem tempo de pensar no futuro.

Essa é realidade de boa parte das empresas no Brasil quando falamos sobre futuro do trabalho. Numa recente pesquisa realizada pelo Great Place to Work Brasil em parceria com a Cia. de Talentos, com 246 empresas, descobrimos que há um gap enorme entre as teorias sobre o futuro do trabalho e a realidade das organizações. Percebemos que mesmo as empresas mais novas e mais enxutas – portanto, que têm um perfil mais dinâmico e menos hierárquico – se acomodam às velhas práticas de gestão de pessoas e repetem modelos antigos que inspiram segurança. Isso significa que, por mais que leiamos, saibamos e até nos planejemos sobre as novas formas de trabalhar – aqueles temas sobre flexibilizar jornada, derrubar paredes, diminuir distâncias, promover a diversidade, praticar a inclusão e por aí vai –, seguimos ainda a velha cartilha do mundo do trabalho.