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Os ingredientes-chave que as famílias têm que ter para aumentar a probabilidade, é sempre uma probabilidade, ao redor de continuidade.

E eu irei falar bem brevemente sobre as caixas. E focar na última caixa, a qual, de fato, se liga ao tema que John apresentou esta manhã, e sei que ele falará mais sobre na programação.

E é a questão de liderança. Como ela pertence à próxima geração. A primeira caixa, para mim, é a mais importante de todas,

que é o que vocês estão fazendo aqui hoje. Que é se educar sobre empreendimentos familiares. Meu parceiro divide o mundo em três categorias de pessoas.

Ele diz que existem pessoas que entendem, eles compreendem o que está acontecendo, e entendem o desafio. Existem pessoas que não entendem.

E então, existe o mais perigoso de todos, que são as pessoas que não entendem que eles não compreendem.

E essas são as pessoas que não estão nem mesmo aqui. E, infelizmente, existe um grande segmento do universo dos negócios familiares que é constituído de pessoas que não entendem que eles não compreendem.

Pois, conscientização, deixe-me colocar desta forma, a falta de conscientização, falta de compreensão, não é, de fato, perigoso na continuação dos negócios de família.

Parte da nossa missão, para nós que trabalhamos nessa área, é transmitir para vocês sinais de aviso de todo o coração, como preferir, de que para entrar nos negócios de estabelecer o negócio de família

e tentar continuar de uma geração para outra, sem respeitar o desafio do que realmente é preciso para isso, é altamente insensato e arriscado.

Então, educação é muito importante.

E, novamente, eu os aplaudo por usarem um pouco do tempo da sua vida atribulada para estarem hoje aqui conosco, e tentarem aumentar o entendimento desses assuntos. As partes mais importantes desses eventos são sempre, invariavelmente,

os coffee breaks, quando vocês podem conversar entre si. E trocar ideias do que está acontecendo nas suas respectivas famílias.

E entender que tudo que pessoas como John Davis e minha pessoa aprenderam sobre empreendimentos familiares, nós aprendemos ao falar com pessoas como vocês.

Então, por favor, aproveite a oportunidade que essa conferência lhes proporciona para se conectarem. E vocês irão perceber que muito do que vocês pensavam que era único na sua família, é, de fato, genérico para os

dilemas de estar em um empreendimento familiar. E deixe-me dizer desde o começo que eu acredito bastante em empresas familiares. Quando eles trabalham bem, eles são ótimos.

Eles são capazes de produzir os tipos de serviços, os tipos de compromisso, os tipos de qualidade que fazem realmente atividades de negócios eficazes no mundo.

Mas quando eles eram ruins, como vocês vão saber, eles eram terríveis. Então, muita educação pode ajudar a inclinar o balanço de um para o outro. E, novamente, para mim, essa é outra parte importante.

A próxima é visão.

John falou um pouco disso no contexto de liderança e ele vai falar sobre isso de novo. Mas, para mim, visão é importante,

pois, se sabemos algo sobre colaboração humana no geral, sabemos que se você quer aproveitar comportamento colaborativo, ele precisa estar a serviço de um objetivo comum.

E famílias, frequentemente, não são tão boas em dedicar o tempo para realmente articular as razões do porque elas estão no negócio. Para elas mesmas, para seus empregados, para os acionistas e para fora da empresa.

É preciso esse tempo. É preciso alguém assumindo o comando e dizendo: "Respondam a questão: deveríamos estar nesse negócio?

E se sim, por que deveríamos estar no negócio?" Se a resposta para essa segunda pergunta não é clara, então suas habilidades para gerenciar as complexidades

que vem com o empreendimento familiar, onde você tem acionistas que sentam em distintos pontos de vantagem. Existem sete territórios de pessoas que olham para o mundo fundamentalmente diferente.

Se você quer aproveitar dos compromissos delas, suas colaborações, suas paixões, você tem que colocar em ação as suas finalidades em comum.

A questão da liderança é: quem está usando do tempo para articular essa resposta? Quem está usando do tempo para articular essa visão? Quem está usando do tempo para trazer outros para apoiar essa visão

e apropriar-se como sua própria? Sem uma visão, uma empresa familiar, finalmente, desfaz-se muito rápido. Então essa ferramenta é um ingrediente primordial.

Mas visão é importante para gerar o entusiasmo e o compromisso para manter esses acionistas, mas isso não é suficiente.

Você também precisa conectá-los. Você precisa conectá-los de maneira que faça sentido, que são eficientes, e que seja de fato racional

para o ponto de vista de uma organização. E é aí que a estrutura aparece. Você precisa da terceira caixa ali exposta.

E por estrutura, deixe-me ser bem específico, você necessita do conselho aos diretores, que sejam desenvolvidos eficientemente, para que eles possam proteger os valores e interesses dos donos,

e, ao mesmo tempo, fornecer ideias e contribuições em rigor estratégico para os executivos que estão executando a missão desse empreendimento. Então, um conselho de diretores de um negócio de família bem estruturado

é, normalmente, e eu vejo aqui no Brasil todo o tempo, um recurso imensamente subutilizado, que poderia ter grande valor de utilização. Então, conselhos são importantes, como estruturas-chave para gerenciar

o relacionamento entre os acionistas. Mas, também, você precisa de conselhos de família, frequentemente. Significando um fórum onde suas famílias podem se unir

para discutir muitos dos desafios que você tem por serem donos de empresas familiares. Por exemplo, quais tipos de políticas nós temos para contratar membros da família?

Quais tipos de políticas nós temos para gerenciar o relacionamento entre nosso empreendimento comum e outros negócios de família que a mesma possa possuir, que não estão dentro do mesmo quadro da empresa?

Isso requer reflexão e tempo, e elaborar os fóruns que fazem com que as pessoas tenham essas conversas de maneira ordenada e responsável.

Isso faz uma grande diferença. O próximo é processo. Por processo quero dizer, de fato, a capacidade do software de

ser capaz de se relacionar eficientemente nessas estruturas. Não é suficiente apenas se reunir em um bom conselho. Não é suficiente apenas reunir um bom conselho de família.

As pessoas precisam saber o que fazer quando estão nesses conselhos. E como você os educa para resolver os problemas, para comunicar claramente? Para gerenciar conflitos entre suas diferenças de maneira construtiva?

As pessoas não nascem com isso. Elas precisam ser educadas para que possuam esse software, que as permite colaborar bem.

Então, processo, de fato, pense dessa maneira: a estrutura é um motor, o processo é o óleo. Você pode ter um motor incrivelmente bem desenvolvido,

mas se você não colocar óleo nele, ele não vai a lugar algum.

Então, processo são todas as competências comportamentais, habilidades pessoais, habilidades de comunicação, de colaboração, que vocês e suas famílias precisam obter para trabalhar eficientemente no contexto das estruturas que vocês construíram.

Deixe-me enfatizar este, pois no Brasil, e em geral na América Latina, na verdade, isso é parte do que penso sobre herança ibérica. O software que processa os elementos dessas estruturas tende a ser depreciado.

Há uma tendência de serem vistas como - o termo americano para isso é 'sensível'. As coisas que você não quer perder seu tempo, pois não são realmente tão importantes.

Mas, ter essas habilidades pessoais e colaborativas é tão importante quanto ter todas as estruturas-chave nos acordos de acionistas que você elaborou com seus advogados e seus consultores de estratégia.

Temos visto muitos empreendimentos familiares falharem, não porque eles não tinham as estruturas corretas, mas porque os donos não se davam bem. Você precisa começar por entender a diferença entre poder e autoridade.

Parece um pouco acadêmico, mas acredite, se você entender isso, isso lhe ajudará, vai lhe dar uma visão dessas questões que raramente são aproveitadas. Penso assim.

Primeiro, vamos pensar sobre o poder. Poder é a capacidade de alguém de influenciar o comportamento de outras pessoas.

Então, você pode ter uma influência enorme sem ter qualquer autoridade. Vamos dizer alguém que seja um sequestrador,

que leva para longe de você alguém que gosta.

E está ameaçando machucá-la.

Este indivíduo tem um imenso poder sobre você.

Mas ele não tem nenhuma autoridade sobre você. Ele tem poder, ele pode fazer você pular. Ele pode fazer você fazer coisas que normalmente não faria.

Isso é o real poder.

Autoridade, por outro lado, não é a capacidade de influenciar. É o direito de influenciar.

Como percebido pelas pessoas sendo influenciadas.

Ou seja, está no olho do seguidor.

Eles são os que lhe concedem, os líderes, a autoridade para influenciar as suas vidas. É assim que funciona.

E essa autoridade tem que ser recebida.

Perguntaram-me mais cedo o que eu penso sobre trabalhar fora dos negócios da família. Sou um grande defensor para todos os sucessores trabalharem fora dos negócios da família em algum momento das suas carreiras.

Por quê? Pois, quando você trabalha fora, as pessoas irão lhe dizer a verdade. O mais cedo, quando você mais precisa.

E você irá cometer erros, pois todos os fazem. Mas se você cometer seus primeiros erros no negócio da sua família, esses erros serão carregados com você como uma crosta por todo seu tempo na empresa.

Então, vá para fora. Vá para lugares onde as pessoas irão lhe dizer a verdade sobre seu desempenho, cometa seus erros lá, e também obtenha algumas ideias novas que você possa levar para o negócio da família e melhorar as coisas.

Então, trabalhar fora pode ser uma possibilidade muito empolgante. E, finalmente, não se intimide da responsabilidade institucional. Abrace a metodologia, como as do tipo 360, que lhe dão rigor no feedback que você recebe.

Adote estruturas de comissões de diretores ou conselheiros independentes que irão dizer a verdade para você e sua família. Esse é o tipo de responsabilidade que estou falando.

Deixe-me falar sobre auto-imposto. Cuidado com o que você promete.

Em geral, é melhor prometer menos e mostrar resultados superiores, ao invés de prometer demais e ter resultados menores.

Eu sempre me preocupo ao ter sucesso nos primeiros meses depois de um sucessor assumir o cargo de CEO. A primeira coisa que eles fazem é contratar uma grande empresa de consultoria

para desenvolverem o maior de todos os planos estratégicos. E então, eles colocam expectativas tão altas de que eles vão conquistar o mundo. E depois eles não atingem essas expectativas,

e a sua credibilidade é abalada bem cedo na sua gestão.

Isso não é um argumento para não contratar consultorias que fazem trabalhos estratégicos. Eles com certeza têm seu lugar no universo dos negócios de família. Mas cuidado sobre gerenciamento de expectativas,

pois elas podem, de fato, lhe fazer mal. Também entenda que liderança é um cargo isolado. É isolado porque, paradoxalmente, muitas vezes,

as pessoas lhe dizem apenas o que você quer ouvir. E o que acontece ao passar do tempo é que os líderes começam a acreditar no que ouvem. A partir das pessoas que querem lhe dizer o que você quer ouvir.

E então o líder se torna desconectado da organização e da sua gestão de liderança.